实施ERP系统很痛苦。 这是队友，眼泪，尖叫声，有时甚至是身体报复的威胁（不幸的是，这在我们的实践中也是如此）。 但这是正常的-严重的变更会引起很多情绪并影响人们的职业，而在俄罗斯企业中引入ERP以进行小的变更是浪费金钱。
困难可能会有所不同，它们会出现在项目的各个阶段。 我想分享我们在试运行过程中解决问题的经验，当已经描述了新系统中的所有业务流程，配置了角色，进行了修改，发布了说明并且您只需要开始工作时。 对于每个问题，我将描述其原因并给出1或2个案例-根据我们的经验解决此类问题的示例。
在试运行阶段，为每个业务流程制定可行的工作计划 ，指出日期和承包商，选择要测试的对象的清单相对较小以及对系统进行调整并建立控制程序非常重要。 这里的关键是可行性。 即使没有这些，许多困难仍在等待着您；无需采取不可能的计划就不会使局势进一步恶化。
我们在项目中完成所有这些工作。
问题编号1。 工作计划未完全执行
根据经验，大多数情况下，即使这些先前商定的可行计划仍然无法实现。 表演者表示的主要原因是缺乏时间。 尽管完整的原因清单还多一些：
- 原则：“最主要的是生产产品，其他一切都会等待。”
- 心理时刻：表演者比平常的做事容易得多。
- 表演者拒绝系统的意识形态：“您的系统将无法工作。 我们有Alevtina Svetozarovna-最聪明的女人，在工厂已经60岁了，她牢记一切，没有系统会考虑到她所记得的一切。”
- 客观原因：
- 客户员工的计算机知识水平较低。
- 通常，在自动化过程中，数据输入的复杂性会增加-记账变得更加详细，需要将更多信息输入系统，这需要更多时间。
我特意从破坏名单中排除了破坏和工人真的短缺之类的事情，这种情况并不像人们想像的那样频繁发生。
在这种情况下该怎么办？
解决问题1的一系列措施：
- 增加系统优先级 。 表演者需要不断表达ERP系统的实施对企业的重要性。 此外，不仅要对此不断“动脑筋”（顺便说一句，必须无误地做到），而且还要从逻辑上解释为什么这样做是必要的：Alevtina Svetozarovna已经85岁了，她想要一份应得的养老金，而没有建立正常会计和计划的ERP系统不起作用，这最终导致破产和裁员等。 可能有很多争论，但是这些动作的主要预期结果是-系统的实施应至少具有与当前工作相同的优先级。
- 企业文化的变化 。 管理有2个功能-这是维护和改进。 首先需要确保遵守当前的技术，管理和组织标准。 改进是旨在改善现有工作标准的步骤。 据kaizen所说，最糟糕的公司是那些只专注于第一职能的公司。 由于竞争或市场条件的变化，它们将面临崩溃。 当应用于工业企业时，这意味着从车间经理的角度来说，管理层应该更加注重改进，而不是“常规”。 也就是说，有必要向企业管理层传达从这种情况转换的需求：
对此：
- 稳定的控制和表演者的压力来自上方 。 这里的一切都很简单：没有控制-没有工作。 调节此程序，描述准确的频率和要测量的频率非常重要。 控制不是这样的对话：
“恩，伊万尼奇，您在新系统中工作吗？” -“我们正在狡猾”-“很好，做得好。 将军问我，你会在那里尝试的，”
应该是这样的：
“伊万·伊万诺维奇（Ivan Ivanovich），昨天，委员会检查了您的车间，车间中300批次中只有5批次的零件带有从附近ERP系统打印的随附文档。 这仅为1.7％，而不是您必须提供的95％。 下周将进行重新检查，如果结果相同，您将看不到季度奖金。”
- 不是理论化，而是要整理特定的工作 。 坐在办公室里不能实施ERP系统。 如果某个员工说他没有时间在系统中工作，那么您需要去他的工作场所并观察他的工作方式。 也许他只是使用了错误的指令，或者监视器太小。
- 进行教育，再次教育 。 您必须确保所有表演者都经过培训可以使用计算机和系统，并且每个人都具有说明和相应的权利。
- 继续优化表演者工作站 。 使用该系统的人员越多，他们给出的反馈就越有价值。 收到有意义的反馈后，您可以优化作业以减少输入信息所需的时间。 但是只有在人们积极使用该系统至少一个月之后，才值得这样做。
案例1。不理论，但去工作
问题 ：我们的客户之一。 在启动系统的阶段，店主遇到困难，他们抱怨她没有时间在系统中注册库存的移动。 仓库管理员的工作站得到了进一步优化；我们必须输入最少的信息。 没有任何帮助。
解决问题的方法 ：企业的总会计师来到仓库的仓库，并用秒表测量她花了多少时间在工作上。 事实证明，80％的时间都花在填写纸质商品和材料纸上。 总会计师拥有足够的权限来优化流程，店主停止了索取纸卡的工作，而时间紧缺的问题也消失了。
问题编号2。 一次做所有事情的愿望
此项与第一号问题有共同点。 如果制定了可行的计划，并且已经商定并批准了，那么只有一种方法-必须实现 。 但是，通常人们会对此进行更改，添加新作品，然后他们就无法应对发生的事情。 以下是我们经验中的一些示例：
- 试运行计划包括在ERP系统中仅推出一种类型的产品，然后认为该产品某种程度上并不严重，并增加了一些其他成品。 结果，直到工作结束才制造出单个产品。
- 在试运行方面，只安排了一个工作坊，但是“这不是我们的规模，让我们在系统中运行几个工作坊”。 结果，管理层未能投入足够的时间来监视所有车间，并且其中没有一个能够正常赚钱。
- 计划在一个ERP系统中为一个仓库启动会计核算，然后增加仓库数量。 结果，该过程没有在任何仓库中完全启动。
此问题的原因是：
- 热爱挑战。 我们的人民对做简单的事情不感兴趣，他们想要挑战和考验。
- 低估任务的复杂性/重新评估自己的部队。 经理们并不总是想象部门员工可以完成多少工作。 有时人们习惯于在会议上承诺比他们做得更多的事情，希望他们会忘记在下次会议上询问结果。
- 优先顺序不正确。 例如，必须处理规范性数据和参考数据中的错误，否则就不可能从原则上开始，客户强地不想处理这个实际问题，并且轰炸了我们报告经济服务问题-仅在正确的情况下才需要报告“法规”。
- 害怕领导。 当客户方面的项目经理是总经理或所有者时，就会发生这种情况，他们不仅不参与其中，而且也不特别研究实施过程。 同时，它出现在某些控制点，并给出了重要的分词：“无需在这里安排幼儿园！ 仅在一个车间中如何运行？ 为什么需要2个月的试用期？ 我给您3周的时间全面启动，您需要在最后期限之前完成，否则您将知道我将如何处理您的问题。” 如果项目经理没有勇气回答：“没有奇迹，一个月内有9名妇女不会生下1个孩子”，那么他就将这些“宝贵的指示”和“可行的日期”广播给表演者。 每个人都知道该计划是不可行的，但是他们将创建工作的外观，以便没有正式的理由来发现他们的错-同时，浪费了宝贵的时间来进行展示，这可用于业务。
该怎么办？
解决问题2的一套措施：
- 从简单到复杂 ：商定可行的工作计划，完成并更认真地进行计划。 在每一步中，很明显，使用当前资源实际上可以完成多少工作，这将使我们能够更准确地计划。 而且，只有这样，才有可能评估问题的实际范围，这将使做出有意义的管理决策成为可能，而不会将人的头埋在沙子里。
- 简化的能力 。 能够在必要时暂时放弃任何要求以完成整个任务非常重要：经常做三点总比不做总要好。
另外，我们不是在谈论如何取得C级成绩并冷静下来。 通常，所有事情都是这样的：他们达到了C级，一段时间后达到了C级，然后慢慢地达到了3-4年，当系统已经成为本地系统时，他们达到了稳定的5级，或者他们理解这4级在工作量和结果是一个选项。
- 专注于重要任务 。 首先，有必要执行启动系统所需的任务，而不是引起更多噪音的原因。
首先，重要的是使经理摆脱日常工作的任务。
案例2.简化的能力
问题 ：我们的客户之一。 由于客户认为系统的正常运行需要形成完整的运行路线，因此ERP系统的启动速度有所减慢。 技术人员说，他们将需要5年的工作来创建必要的运营路线。
解决问题的方式 ：客户承认采用这种方法永远无法启动。 之后，将razsehovok的数据作为自动化的基础，并实现了零件和装配单元车间间移动的核算。 这足以进行全面的计划和会计。 现在，我们已经在使用已经运行的ERP系统，从razsehovok逐步过渡到运营路线。
案例3.专注于重要
问题 ：也是我们的客户之一。 从旧的samopisnaya系统传输的大量参考信息，客户了解很多错误。 大部分问题都与路线的正确性有关。 以一种很好的方式，所有的东西都需要检查和调整，但这是大量的信息，并且技术人员和设计人员已经在工作。 另外，出现了一个问题：如果没有人在系统中工作，如何验证所有内容都正确无误？
解决问题的方式 ：客户承认他并不需要完全的“规范”。 决定只调整当前生产的位置：每次零件进入质量控制部门时，控制器都会比较系统中的工艺路线和工艺路线图。 如果存在差异，则零件不会进一步转移，技术人员会在15分钟内到达并对系统进行调整。 有两个关键点使成功成为可能：
问题编号3。 表演者不了解其他部门的活动取决于他们的工作
在制定功能设计时，需要对业务流程进行深入分析，并明确规定所有角色和功能，输入和输出以及部门之间的关系。
但是表演者常常不了解他们的工作成果将如何影响其余的工作。 范例：
- 设计和技术文档中的材料和已购买的材料在没有考虑到原则上现在是否可以在市场上找到的情况下均已标明。
该系列可能会有异议：“为什么设计师或技术人员应该考虑市场上有什么？ 有供应。” 我相信，如果领导层最初对设计师和技术人员说：“您是创作者，所以不要限制自己为美丽的绘画选择颜色，”那将是公平的。供应部门被告知：“这些人会问的一切必须按时交付。 不要浪费金钱，即使是从北极那里拿走，但创造力也不应停止。” 不幸的是，即使已经讲过第一部分，他们也忘记了第二部分-应始终以尽可能便宜的价格采购货源，并且不要超出预算。
- 购买时，由于商品名称略有不同，因此会以不同的代码输入。 货源一切都很好-术语用大写字母表示，即使同一职位位于不同的条款下。 但是计划者正在“沉迷”替代品，所有计划都崩溃了。
此问题的原因是：
- 表演者不了解整个过程，没有实现部门之间的相互联系。
- 艺术家了解该过程是如何工作的，但是他们忙得不可开交，无法承受其余的思考。
- 该过程需要改进：例如，一名员工可能成为了链中的“额外链接”，即他从一个部门获取信息，进入系统，然后另一个部门使用它。 很难期望有人在这种情况下会以某种方式验证信息并注意其正确性。
在同一部门中没有自动化或本地自动化的情况下，似乎不会出现单元交互的问题，它们是不可见的。 而且，ERP是一个集成产品，不能忽略不一致性和流程缺陷。
解决问题3的一套措施：
- 持续的用户培训 。 建议在完成培训并签署文件后，由他现在对自己在系统中所做的一切承担全部责任。 该文档可能没有法律效力，但会产生心理影响。
- 会议 。 定期与多个部门举行会议，讨论一个部门遭受另一部门行动的情况。
- 教育活动 。 在某些情况下，请罪犯自己纠正错误的结果。
- 工艺优化 。 避免使用“额外链接”，并尽可能避免出现错误。
原则上，这里没有添加任何项目来减轻表演者的负担，因此他们有时间考虑他们的工作如何影响其他部门。 员工认为，大量工作是劣质工作和破坏同事活动的借口，但他会被责备自己的门框。
案例4.英语工厂
该工厂是英文的，因此，在这种情况下，没有“问题”和“如何解决问题”两节，因此本文将其作为示例进行了介绍。
一次，我的同事去了一家英国工厂，在那里他们生产了航空设备，并熟悉了一个ERP系统。 他们感到惊讶的是，与他们接触并询问其工作组成的每位员工都试图谈论整个流程的结构，而不仅仅是其部分。 也就是说，每个表演者都了解整个过程及其对整体工作的影响。
我不能毫不含糊地说，这一事实与第一个事实有关，但是该工厂的雇员人数少于俄罗斯的类似雇员，而且他们的产量相同。
问题编号4。 “你为什么不告诉我们这件事？”
在设计阶段，将演示每个过程。 这描述了系统的各种操作模式以及将来可能使用的重要功能。
但这还不够。 在许多项目中，当开始进行试运行时，出现了以下问题：
- “你为什么以前不告诉我们这件事？”
- “为什么说明中没有描述这种操作模式？”
此问题的原因是：
- 在您了解需要增长的某些功能之前，只有在实践中“卡住”它们之后才进行讨论。 根据我自己的经验，我可以说，即使我最大程度地告诉客户有关项目上至少在理论上可能需要的所有功能的信息，将来也会出现类似的问题-人们听了，但过滤掉了当时他们认为不是很强的东西适合。
- 即使传统知识写得很好，有时也会产生其他要求。 某些操作模式最初并不是最初打算使用的，因此未告知它们。
- 现代的ERP系统在功能上是非常冗余的（至少可以自动执行任何企业的活动），因此总会有那些集成商没有告知客户的功能。
解决第四号问题的一套措施：
案例5：“我理解你的把戏”
成功实施了ERP系统后，一位茶客的关键员工告诉我们：
“我理解你的把戏。 您以剂量方式向我们提供了信息，这样我们就不会感到害怕。 如果我们从一开始就代表整个工作范围，那么我们将放弃该项目。 这样-他们不抬头，不断解决问题，就溜走了，找到了一个工作系统。”
问题编号5。 “我们写了两个，头脑中写了三个”
在制定功能设计时，需要对业务流程进行深入分析，并明确规定所有角色和功能，输入和输出以及部门之间的关系。
然后在试运行阶段出现“细节”，根据所有规定，工作以一种方式完成，但实际上-有所不同。 每个人都知道这一点，但是暂时他们没有说“陌生人”：
- 根据技术，零件是在1号车间加工的，但大家都知道机器很早以前就已移到21号车间，而派对正在那里运送。 没有时间改变技术了，为什么，如果每个人都已经了解了一切？
“现在，找出如何在ERP系统中体现这一点，这样就不必创建新路线，也无需对当前路线进行任何更改，并且一切都可以正常运行！ 不行吗 因此，您的系统不了解我们的功能，因此不适合我们！”
- 制成成品的零件在组装后会作为产品的一部分涂漆，如果该零件用作待售备件，则需要单独涂漆。 “为什么在您的文件中未在任何地方显示油漆消耗量和相应的操作？” “我不知道。 不过，它已经知道要出售的备件已涂漆。”
原因如下：
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