我想谈谈我在一组程序员中加速自动化的经验，以及我们实践了哪些技术以及它带来了什么。
初始条件
我们进行了实验，以在以下情况下加速程序员的工作：
- 它是一个地理分布的制造企业；
- 我和4位程序员1C和他们的领导参加了实验；
- 我们是支持复杂配置的全职程序员；
- 我们变得无聊，我们决定发展。
首先，当我们引起了杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）关于Scrum的书的关注时，就产生了发展的渴望。 您可能已经对这项技术了解很多，所以我不再赘述。 本文的主要部分将不会涉及Scrum。
因此，当我们阅读本书时，我们发现有一个难题，那就是书名的错误翻译。 英文名称表明Scrum可以提高四倍的速度：“一半时间内完成两倍工作的艺术。”
在俄语翻译中，Scrum是项目管理的一种革命性方法。 当IT经理准备面试时，通常会告诉他们-注意该人正在关注的内容-过程或结果。 俄语翻译着重于这一过程 。
我为什么这么自信地谈论这个？ 我看到数十个人现场使用Scrum。 他们中的大多数人刚刚开始了Scrum流程 ，当您问他们：“您做了什么更改？” -他们说：“我们变得透明，有趣，有趣。” 但是，当您对结果如何变化，开发速度是否提高，是否开始更快地交付项目感兴趣时，事实证明他们不知道这一点，因为他们没有衡量有效性 。
因此，我们阅读了这本书，并发布了经典的Scrum及其业务流程的所有主要阶段（如图所示）。
我会提到一种测量方法（它将出现在整个报告中）。 Scrum中的传统衡量方法是扑克计划 。 它包含以下内容：对于每个任务，团队（或那些了解此任务的参与者）的得分分别为1、2、3、5、8，最高34分（斐波那契数列中的数字）。 根据估计总数，取平均值。 当任务被客户接受时，该任务被视为已完成。
初步结果
经典Scrum的引入为我们带来了什么？ 在他之前，人均日产量为4.2点，而在采用该指标之后 ，该指标升至7.73点 。 事实证明，我们的生产率提高了一倍。
每个人都喜欢它，我们告诉其他部门的同事，整个公司都对它产生了兴趣，每个人都开始在家中实施Scrum。
但是什么也没发生，因为每个人都被一种恋物癖带走了–他们购买了软木板，在其上粘贴了贴纸，并仅限于此。 甚至对Scrum也很感兴趣的所有者也招来了员工：他去了软木板，给它照相，然后一周后又回来照相了-木板没有变。
我想要更多
性能提升对我们来说似乎是无聊的两倍。 于是我又开始读这本书。 在第54-55页，一些shuhari注意到了。 书中写道，这是合气道的一项原则，即： 首先按照规则做所有事情（syu），然后开始即兴创作（ha），然后才分开做自己的技巧（ri） 。
有趣的是，在著名的《 Scrum指南》中，这一原则被抛弃了，而“ shuhari”中只剩下“ syu”。
我们决定一路走下去。
杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）的书中推荐的基本加速算法是戴明循环 。 用简单的话来说，它可以表述为：观察员工的工作方式，注意到他们愚蠢的地方，有延迟的地方，提出某种改变，实施并观察发生的事情。 如果情况变得更好，更快，则无需您进行更改。 如果情况变得更糟-删除更改。 最主要的是要快做。
顺便说一句，Goldratt系统约束理论说的是同一件事，只专注于另一件事。 她说-找到系统中最窄的链接，展开或删除它。 然后再重复一次。
一个和另一个的目标是使在整个生产周期内尽快获得结果成为可能。 丰田生产系统的开发人员也表达了同样的想法-生产系统的目的是确保客户的钱尽快到达。
工作流观察者的角色由Scrum管理员执行。 可以说这是一名教练。 当您阅读Scrum同事的经验时，他们将Scrum-master视为捍卫者，并说Scrum-master应该消除障碍 ，驱赶某些人，提供帮助。
但是，我确信Scrum-master是一名观察员和培训师 ，可以教他的员工更快地工作，查看他们的愚蠢之处，帮助，提示，寻找新事物，尝试不同的组合。 像足球教练。
实验小组。
要了解进行实验的背景，我们需要引入一个团队。 如果我告诉你有两个Stas，Oleg和Igor，这将不会告诉你任何事情，因为没人认识这些人。 您，加号或减号，只认识我。
因此，该团队将使用两个人人皆知且与真实人物尽可能相似的角色，而不是两个Stasov，Oleg和Igor。
- 兔子聪明，沉默，沉默。
- 仔猪是最年轻，最快，最好奇的。
- 驴是最郁闷的，他一生就是这样。
- 还有猫头鹰...实际上，原著不是猫头鹰，而是雄性的雕eagle。 因此，该团队有一只鹰eagle。
下一步就是即兴创作。
在第一天，当我们决定更改所有内容时，我们：
- 扔掉Scrum-board和贴纸。 Scrum-board被基于1C的信息系统所取代：
- 贴纸已被此信息系统中的任务代替；
- 左扑克和速度测量；
- 删除了日常会议，回顾，项目（通常作为一个整体）–仅按主题对任务进行了一定的分类；
- 增加了对停机时间，损失的持续监控；
- 他们增加了持续的流程变更。
在与我们一起进行了大约一年的这项实验中，总共发现了约40种加速器 。 我尝试将这40个加速器归为一组，现在我将快速告诉您每个加速器如何影响工作流程。
为了以防万一，我会提到这些加速器的来源。 这里没有新内容。 我本人想出了一些原则，我的一些人想出了一些东西，我们从书中读了一些东西。 例如，在书中建议采取这种方式来解决此类问题时，您需要尝试一下。 如果结果证明，则将其保留。 如果没有意义，我们将其丢弃。
零变化
因此，开始重新思考这一过程的第一件事是《武士密码》这本书 。 我建议所有人阅读，购买并保留在家里。 因为它是500年前，也就是500年前，所以人们知道如何管理，如何服从，如何发展以及如何改进。
这两个短语吸引了我在《武士密码》中所称的角色小猪的注意。 他看到了：
- 该决定必须非常迅速地做出-七口气；
- 而且，如果您没有迅速做出决定，那么结果将是灾难性的。
小猪被这个想法深深吸引，以至于如果他不能在七口气中做出决定，他就会拒绝。 有一次我什至错过了一个有趣的酒。
对我来说变得很有趣，我再次阅读了这本书，并注意到大约每10页就有一次：为了快速做出决定，您需要预先考虑在给定情况下的行为。
看起来像什么？
当您有制定决策的规则时，这就像一种策略 。
我国最普遍的策略是什么？ 当您问某人：“您公司的战略是什么？”时，他们会向您展示一个长长的“脚”，表明他们今年的工作-公司的计划，预算，任务，销售额将如何增长等。 .d。
这个定义离我很近，不适合我的目的。
因此，我们只留下了第二个定义，并开始只将策略视为制定决策的规则 。
因此，我们在Scrum流程中引入的零变化是， 在我们的团队中 ， 尝试新的加速技术，我们为它们制定了原理 ，给它们命名（以使其更容易记住和讨论），并在我们的工作中进一步使用它们。 这些原则是其他一切的载体。
改进的主要秘诀
我们要遵循的下一个基本原则是“改进的主要秘诀” 。
您想要它，相信它，想要它-不，但是我们提出了“改进的主要秘诀”，我们已经看到了很多次了。
它可以表述为： 变更问题中的75％是由于人们不按要求工作而产生的。
为什么会这样呢？ 事实是，尝试实施更改的人员（例如Scrum）来告诉下属：“您现在正在以新的方式工作”。 然后他们就离开了。 当他们在一两周后返回时，他们发现没有结果。 最后，这些“骗子”决定Scrum无法正常工作，并从其内存和工具集中将其永久删除。 其他所有方法也会发生相同的情况。 我在公司里见过如此疯狂的次数，他们不断地试图说服我某事（某种改变）不起作用。
因此，我们已经形成了变更的基本原理- 对于发生的变更，必须加以应用 。 如果我们决定今天没有技术支持-我们只想看看没有技术支持会发生什么-那么就没有技术支持，仅此而已。
这可能是我们成功的最重要依据-与我一起工作的人接受了这些规则。 他们没有要求我下达命令，指示，人员变动或排列。 我们只是同意并一起做。 结果，有一天我们可以检查某些方法，实践等的操作。
周围总是有很多很酷的经理。 我自己曾经想成为一个。
谁是一个很酷的经理？ 这是认为必须设置任务，命名截止日期的人，当截止日期过去且任务未完成时，应由执行人员来负责。 这不是我的，而是他们的表达。 他们这么说：Scrum简直就是废话，当他们不能按时完成任务时，您必须设置任务并枯竭。
但是我们自己决定， 最后期限是邪恶的 。 怎么了
- 首先，当您有一个任务池（例如150），并且为每个任务设置了截止日期时，您需要每天重新计算这些日期，因为它们一直在“浮动”。 结果，在管理上花费了大量时间。
- 其次，由于日期一直都在“浮动”，因此它们总是不正确的 。
- 另外， 一个人落入时间的程度根本没有任何意义 。 只是一个人在一段时间内可以完成一项任务。
- 那他们又需要什么呢？ 如果您大惊小怪，但实际上时机总是错的？ 时间只是一种恋物癖；
- 我们自己决定，时间安排管理是管理中的“女性方法” 。
最后一点必须单独澄清。 我立即要求不要冒犯女性，尤其是因为这种方法现在在男性中更加普遍。 发明这个比喻是为了以某种方式解释一些经理的行为。
从生活中进行类比：想象一个女人要求男人修理水龙头，然后给他5天的时间。 这五天会发生什么？ 男人会做自己的事，女人会提醒吗？ 不，不会。 她每天都会来，静静地观看-维修或未维修。 第五天到了，女人来了，看上去-没修好。 在早晨和早晨等着...
最重要的是，对于女人来说，这是一个积极的结果 。 怎么了 因为在那之后您可以这样做：
现在与设置任务的艰难经理进行类比，以使该人无法按时完成任务，然后他可能会被炸死 。 在我看来，这是一种虐待狂。 他们有很多乐趣，并相信这是可行的 ，为此，您每月必须支付300-500,000卢布。
我们不是那样的，因此我们为自己制定了一个原则，即只有在用完一个词之后不需要做任何事时才需要该词 。 例如，报告的截止日期。 之后，您将无法再执行任务，因为延迟报告的罚款似乎占收入的20％？
目标
当然，每个人都碰巧看到了这种状态的下属。
您来上班-您的员工就这样坐。
或那样。
怎么办呢？ 我曾经这样做：
结果，他被坦率地送了几次，一次把一个人带到了一个昏昏欲睡的地方，这还不算流下的眼泪-包括男性和女性。 令人恶心，仍然感到羞耻。
一个不断大吼大叫的人变成狗屎。 虽然说混蛋是使他如此的人更正确。
为什么这种情况不好？ 如果您不断对一个人大喊大叫，您将再也看不到他的眼泪，这意味着您将不会知道他在坐着，什么也不做 。 因为一个沮丧的人什么都不做 。 为了提高效率，这是巨大的损失。 如果一个人早上变得沮丧，他将整日浏览互联网，打开配置器并快速来回切换。 程序员仍然坐在门外的显示器旁，对吗？
因此，最好不要大吼大叫。 有必要对情况进行分析，结果可能发现该人没有平常的动机 。 但是一个人没有动力，因为他没有目标 。 他上班了，不知道为什么。 并且，例如，如果他在家中也受到某种负面影响，例如因为他没有实现任何家庭目标（他的妻子想去马尔代夫度假，但他不能提供这一点），他就只能坐着工作。 因为如何实现目标，他不知道 。 也许他没有目的。
因此，我们为自己制定了需要谈论目标的原则。 首先，我们一次坐下，交谈，然后聚在一起讨论。
结果，我们设法得出了某个“平均”目标-所有目标 。
这个“平均目标”就是这样- 为未来的雇主工作 。 这个措词有很多含义（嗯，在我看来）。 我只会提到两个：
- 首先，程序员的目标与当前组织的当前工作无关。 因为离开现任组织后依附于当前组织的人们对其重要性受到了很大的打击。 毕竟， 这里最重要的是那里没有人需要 。
- 其次，“为未来的雇主工作”是什么意思？ 这意味着获得最抽象的经验，这将对大多数未来的雇主有用。
这是我们为儿童制定的目标，对他们产生了非常积极的影响。
关于“即时定制”的几句话是加快工作速度的纯技术方法。
图片显示了此类加速器的不完整列表。 这些是抽象解决方案，可以非常快速地解决某些类型的问题 。 最常见的示例是数据验证。 而不是每次用户在保存文档时都想禁止某些东西时，都写30分钟的代码，而是在三分钟内进行检查而无需启动配置程序。 仅此而已。
添加了“平均目标”和“即时定制”后，我们得到了“裁员套件”。 这是什么 这只是一个人离开公司后随身携带的知识，经验和想法的集合 。
对于团队中的每个成员，我们都列出了我们需要学习的内容，需要尝试的内容以及需要了解的内容的清单，以便我们离开公司时可以将其应用于新工作。
优先是一件非常重要的事情。
在我的一生中，我尝试了许多不同的方法来为任务分配优先级-在某种程度上，我使用了经济学博士学位中的企业创新媒介开发模型。
但是实践表明，效率是简单的。 因此，最后， 为了确定优先级，我选择了通常的艾森豪威尔矩阵 。 每个人都知道这个工具-当所有任务分成四个方块时。
在团队的原则中，这反映如下：
- 紧急程度/重要性由经理提出；
- 员工无权选择执行顺序；
- 对于Nefig。
为什么员工没有选择执行顺序的选择？ 因为为程序员选择任务的能力是效率的极大邪恶 。 他可以整天选择一项任务。 什么日子 这是一周的20％。 就是这样，这一天过去了。 他不仅选择任务，还可以进入配置器，看看如何解决它，存在哪些陷阱，然后他会感到害怕并改变主意。 这样一整天，甚至更多。
效率的两个最大弊端是当一个人感到害怕和不理解时 。
吓人-这是一个人和他一起坐下的时候：
- 吓人的
- 犯错误是可怕的。
- 分心同事问些事情真是令人恐惧。
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交给他们，在采购部门Piglet中。 我说-您抱怨缺乏自动化多久了？ 这是小猪供您完全使用。 登陆是出于恶意，因为 小猪是个开朗，迷人的家伙，姑娘们真的很喜欢他（大多数人都在采购部门工作）。
一个星期，他只是和他们坐在一起-这是中心的任务，坐下来观看。 我看着，说了-他们有3％的时间在工作。 他们的工作-在购买，寻找供应商，下订单的意义上，即 履行其主要职能。 在所有其他时间里，他们都在从事某种程序，官僚主义和其他废话。
当然，我们没有告诉买家这件事，以免被冒犯。 小猪收到了新任务，并返回采购。 他开始向老板问一些不舒服的问题，或者干脆拖钓。 够了几天-老板亲自来到IT部门对我们说-啊，这个动物园怎么样？
好吧，我还有Vasya时期的计划-在这里，让我们开始吧。 就是这样。
现在介绍一下Rabbit。 他独自在工厂工作了很长时间。
一个人独自在工厂以程序员身份从事1C工作时会发生什么情况？ 他开始抵抗任务。 他的质量很高-我提醒你，Rabbit非常聪明，他在学校和大学学习都很好。 他们给他带来了一个任务，他们说-做吧，Rabbit回答-不，您不需要这样做，并提供了许多看似客观的原因来说明确实不需要解决问题的原因。
一切都会好起来的，但是他开始对我做同样的事情。 例如，我为他设置了任务。 他什么也没说，坐在电脑旁。
我从事我的生意，并真诚地认为他能坐下来解决问题。 然后，他（那只狗）坐下来， 思考为什么不应该这样做 。 他一天甚至两天的工作结果是高质量的清单，列出了不应该执行任务的原因！
如果他仍然设法克服这个问题，他会往后靠在椅子上，抬头看着天花板，然后开始说出解决这个问题会遇到什么困难。 我说-停下！ 你知道怎么做吗？ 好吧，是的，他做到了。 那你为什么要告诉我你在这里遇到的困难！ 好吧，所以我...-兔子说。
结果，我们制定了最简单的原则： 必须解决问题 。 不管您怎么想，如果我作为领导者来完成这项任务，那么您将不得不解决它-没有选择。 不要寻找任何逃避此任务的方法。 就是这样，更多的情况没有出现。
这是一个非常简单的原则。 任务大小。 Scrum说-您需要将任务分解为零碎，以便每个任务不超过一天。
但有时结果却是这样。 例如，一个人坐着，执行任务并在工作日结束前两个小时的15:00结束工作。 不愿开始新任务。 同样在早晨-在喝咖啡，邮件，社交网络时，只有这样才能完成任务。
为了有效地利用这些时间限制，我们确定了一个特殊的任务池，称为“矮子”。 他们没有遵守艾森豪威尔矩阵，而是放在另一个列表中，专门用于“塞孔”。 工作日结束前还剩一个小时-做几个矮个子。 简单，无需深入研究上下文，但却是有益的任务。 如果您不忽略它们，则可以将效率提高30％。
最重要的苍蝇是我。
Classic Scrum说您必须每天早上开会。 我还记得我最喜欢的控件，并通过他的棱镜看。 什么是每日早会？ 这是一天一次的管理行为。 即 在经典的Scrum中，您每天可以掌舵一次。
这对我来说还不够，因为如果一个人在会议上说他正在做所有事情，而五分钟后仍未解决，那么我将在第二天知道这一点，而效率却降低了20％。
所以我用控制代替了日常会议。
- 您每天询问一次-您每天管理一次；
- 您每周询问一次-您每周管理一次；
- 您每月要求一次-您每月管理一次；
- 您每天要问5次-您每天要问5次；
- 管理是朝着正确方向的转变 。
自然，scrum板不适合这种控制。 她回答了“在冲刺期间做了什么”的问题，但对早晨或昨天所做的事情一无所知。 他们试图适应-例如，将执行日期和时间写在贴纸上，但是阅读此信息很不方便。
因此，Scrum董事会作为领导者非常激怒我-没有提供管理方面的信息。 好吧，我把它扔掉了，取而代之的是信息系统中的简单自动化。 封闭的任务立即落入报告中，我将报告分为两部分-从一周开始和早晨开始。 通过控制这两个指标，我随时都能发现某种故障已经消失了。
原理很简单：
- 每天看几次任务量;
- 有意识和紧急地询问困难和障碍；
- 立即了解；
- 感谢1C：在此之前，再见Scrum-board。
最终结果
结果，我们得到了具有原理和控制点的某种技术。 由于我们已经提出了这些原则，因此我们不得不提出一个名称，因为否则不便进行讨论。 搜索该名称只花了一分钟！
首先，那样。
然后那样
我们根据“哈萨克”方法进行的实验持续了大约一年。
- 让我提醒您，在引入经典Scrum之前，我们的效率为4.2点。
- Book Scrum将得分提高到7.73分。
- 在“哈萨克” Scrum上，我们开始给出17分。
毕竟，我离开了这家公司，而一位“坚韧的经理”代替了我。 一个真正酷的经理，Scrum称之为“ scrum”，并说这是一种新技术。 自从我的员工留在公司以来，他们一直在评估其有效性，并向我提供了他们现在的工作状况指标。 现在它们的效果已经下降到2.5分。
如果我们计算最终测量值和最先测量值的商，那么事实证明， 所有应用的方法和原理都使效率提高了4倍 。
PS还有一个视频版本： 一和二 。