财政大学的讲师Tigran Baseyan向Netology讲述了他在Borjomi的一家公司初创公司工作以及管理期望的经验。在一个不成功的项目之后，我想了多少次：“现在一切都会有所不同，我获得了经验。 这样的事情我将不再做。 而且我不会参加这样的项目。” 感到痛苦吗？ 你认识你自己吗？
有这样一个标题-分享您从经验中学到的知识-然后鲜为人知。 我将分享几种期望管理技术，这些技术在8年前开始从事IT事业时会很高兴。
我敢肯定，吉姆·凯里（Jim Carrey）的照片“总是说是”是罪魁祸首。 但是我们是成年人，我们必须了解，对于一家企业而言，任何“是”的答案都是代价。 甚至更糟的是，如果您无法回答“为什么是”这个问题。 和“它是怎么发生的？”
“您的期望-您的问题”-管理期望意味着什么
在字典中：“管理期望-当您描绘用户世界时，
客户，项目的发起人和其他感兴趣的各方，应尽可能地与现实相匹配，从而与之碰撞尽可能地无痛。”
匹配现实，这是什么？ 这是关于创建单个“真实”的。 就是说，减少了期望与正在发生的事情之间的差异，这种情况发生在以下情况：
- 目标没有明确表述，也就是说，每个目标都朝着自己的方向发展。
- 团队成员，领导者，客户之间没有沟通。
- 每个人都以自己的方式看待实施。
在本文中，我将持续讨论每个项目，并提供实用的工具，以帮助解决这些方面的限制。
如果您重新定义上述痛苦，那么管理期望是：
- 建立共同的和可以理解的目标。
- 创建一个单一平台，用于所有相关方之间的通信。
- 团队正在做什么以及如何同步。
SMART：如何设定项目目标
六个月前，我转到一家公司初创公司-并没有为所有假设都应与特定目标挂钩并由聪明人制定这一事实做好准备。 我曾经依靠自己的直觉来工作，尽管常常让我失望。 那是阿哈最难忘的时刻之一。
正确制定的目标可以使您减少不必要的事务，从而在团队成员之间创建一种单一的交流语言。
设定目标时最常见的问题是目标的抽象性：
前几天，我在与我的前同事交谈，后者为自己设定了“改善网站首页”的目标。 这似乎是一个目标，一个目标，但是从中并不清楚它对改进需要完成的工作以及何时，如何衡量结果的意义。
要将抽象目标转变为特定目标，可以使用目标设定方法。 有很多，最简单和最受欢迎的是SMART。
该方法包括每个目标必须满足的五个基本特征：
具体的
目标必须明确。 具体性-对要达到的结果有清晰的了解。
错误的例子：“使界面更好”。 在这种情况下，尚不清楚当前接口为什么不好，需要改进什么。 以上是什么指标？
一个很好的例子：“将目标操作的转化率从1％增加到3％”。 这样的具体表述可以立即使您了解工作量，替代任务，例如要使用的工具。
可测的
目标必须是可衡量的。 每个目标都应具有一定的尺度。 有了它的帮助，您可以了解您是否已达到预期的效果。
在上面的示例中，该值是着陆的转化指标。 如果我们谈论其他例子，那么通常我们想节食或去健身房。 但是尚不清楚您需要多少次才能达到目标。 一次足够吗？ 在这里效果会更好“在健身房进行10次训练，直到2019年1月31日。”
可达到的
该目标必须是可以实现的。 目标的可达到性会影响动力。 不必为自己设定非常简单的目标，因为对这种情况的兴趣也会消失。 但是，无论您如何想要，您的大脑都不太可能认真对待“到2019年2月1日登上月球”这一目标。 但是“在2019年2月1日之前发布文章”的目标似乎要实现得多，这很有趣。
相关的
目标应该对您有意义。 SMART方法论的意义在于贡献的价值，它将为解决该问题提供解决方案，以实现公司的战略目标。
时限
目标应该受到时间限制。 “学习英语”的目标远不如“到2019年12月15日通过TOEFL认证至少95分以上”有效。 当要获得结果的时间标记出现时，大脑会自动建立条件时间线。 您了解，要通过认证，您需要学习例如800字。 大脑知道在三天内执行此操作是不现实的，因此您需要制定计划。
不要高估目标
最近我在一次对话中听到：
-我为这个月制定了X卢布的计划，我认为他们可以赚到大约70％。
-为什么？
-有以下几个原因：首先，较大的计划意味着更容易执行初始计划。 听说过强迫症吗？ 因此，这是管理的一个很酷的话题，谷歌正在努力。 有必要将KPI设置得更高一些，以使一个人的成就不超过70％。如果您听到销售部门负责人的谈话，您可以轻松地想象到他以这种方式激励他的团队奋起工作。 但是，如果我们谈论IT项目和产品，那么这种方法是无效且有害的。 首先，您可以
在页面上阅读有关OCD
的信息 。
OKR（来自英文“目标和主要结果-目标和主要结果”）-一种在管理中用于管理项目的方法。 它使您可以同步团队和个人目标，并提供对任务执行的有效控制。 OKR方法是由Intel开发的。 在广泛使用后，包括Google，LinkedIn和Zynga在内的许多大型科技公司。
通常，承诺/制定更高计划以制定标准的技术是一条艰难的道路：
- 凭借完美的工作表现，您将无法实现从定义上无法实现的目标。 这样的工作不能激发灵感。 所以-这将导致您的团队开始承受压力，感到疲倦，然后精疲力尽。
- 客户将只等待乐观的情况，尽管这是不现实的，这意味着他们无法以任何方式解释一切都正确，只是高估了目标。
我看到了设置计划/目标的另一种选择，使计划/目标膨胀给团队，而在向客户展示时却被低估了。 但是这种方法的风险与前面的陈述相同。 如果您不执行被高估的计划，您可能会失去团队。
底线：设置切合实际的实施计划，您可以为其提供担保。
工作沟通
SMART可以通过创建公共点-原点来诊断和同步项目的开始。 但是每个人都有自己的速度，因此我们需要工具来同步工作。
设定原点
在本文的开头，我们专注于通过设置正确的目标来创建有效沟通的领域。 那么，决策应该是什么呢？
了解以下问题：
- “他为什么决定一切？ 我也想要。”
- 他们为什么不重视我？
- “我做得很好，以前没用过。”
- “我立即说这个主意不会实现。”
这种陈述的问题在于缺乏与团队目标之间的联系。 因此，臭名昭著的团队合作精神并不会在这样的“团队”中闻到。
在网站上阅读有关团队合作价值的七个示例的更多信息。 我将举一个Uri Hasses的研究示例：
普林斯顿大学神经科学研究所教授乌里·哈塞斯（Uri Hasses）在研究期间发现了故事分享参与者意外的大脑活动。 “不仅所有听众的大脑活动相似，而且令人惊讶。 此外，讲故事的人的大脑活动非常相似-尽管事实是他在讲故事，而其他人也在听，”哈塞斯说。 分享观点和故事可以提高员工的工作效率。 他们可以开始感觉，思考和做与他们听到的故事中的角色相同的事情。目的与沟通
团队协作的原因是什么？这与设定目标有何关系？ 而且这里的连接再远不过了。 良好的团队沟通导致创建了所谓的“团队结晶”。 结晶的团队是一群紧密相连的人，因此整体变得大于组成部分的总和。
团队合作的好处如下：
- 通常，团队比每个成员都有更多的经验和知识。
- 在错误和消除错误方面，团队比个人更有效。
- 团队做出的决定更有可能获得那些必须执行的决定的批准。
- 团队成员更有可能确定自己的行为以及对团队决策的贡献。 他们认为小组的决定是正确的可能性更高。
- 团队成员彼此学习，并在相互学习的过程中互相激励。
您必须使用命令创建一个共同的目标，然后才能构建一个起点-并非事实如此。 但至少-您的团队会相信它，并朝着同一个方向前进。
如何处理开发周期？
我不会深入探讨问题的心理方面，也不了解不同的开发管理模型。 相反，我将分析团队合作的沟通组成部分，并寻找两个问题的答案：
- 为什么我要等一个，而团队又在做另一个？
- 为什么我们以同样的方式理解问题，但无法解决？
解析错误的关键概念是通信。 我们习惯于团队合作吗？ 经典的开发周期如下所示：提出，开发，衡量结果。
根据敏捷，这些周期的长度从1周到4周。 在这种情况下，团队成员之间没有时间进行交流-我们都急于实现目标。 一切都会好起来的，但是为什么部分工作会“摆在桌面上”呢？
为了有效地开展项目并与团队互动，重要的是要回答以下问题：
- 什么会受益，什么不会？
- 如何确定待办事项的优先级，如何设置要处理的任务？
- 怎么办
任何开发方法中的逻辑步骤都是进入积压优先级领域。 怎么做-使用RICE技术？ 还是ICE？ 如果我们只是在创建我们的产品，而我们真的一无所知？
哈迪在工作
我将向您介绍另一个工具，在培训过程中，以及在初创公司和生活中我将积极使用它。
尽快检查团队的假设？ 如果您有目标，团队会提出实现目标的方法-假设。 假设的清单每天都在增长：如果开始时只有1-2，那么到本周结束时可能已经是20-30。
如何确定它们的优先级？ 有两种工具可以帮助您：
以后再说。
HADI周期是“启动”初创公司方法论的工具之一。 HADI的本质很简单。 几乎所有操作都会影响某些特定指标。 如果事先将变更“拧入”指标，即为了提出假设，将控制变更的整个过程。 简而言之，您将了解自己的行为如何影响结果，并且可以通过丢弃无效的想法来快速测试想法。
假说
控制周期以一个假设开始：如果我们执行X，那么它将在T期间影响Y。我们使用SMART来形成假设。 “我们认为我们将登陆并获得新客户。 此公式写在单元格H-假设中。
动作
我们如何获得客户？ 为此需要做什么？ 您需要订购设计，整理，布置目标网页，设置广告系列。 该行动计划写在单元格A-行动中。
资料
我们期望有多少客户？ 如果有100个新客户过来，那很好吗，我们会高兴吗？ 那50呢？ 那10点呢？ 但是只有一个？ 没有一个？ 有时，事实证明，即使没有客户来，您仍然不会认为该假设得到确认。 没有客户，但是有应用程序，只是无法正确处理它们。 您将看什么以及将如何测量以确认该假设？ 这将是申请，致电或销售的数量，在什么期间？ 我们将此写入单元格D-数据中。 在具有结论的单元格I中，我们写出假设被认为已证实的度量值。
煽动
如果假设不成立，您将怎么办？ 寻找最有可能达到相同结果的另一种方式，获得20个新客户。 也就是说，制定并开始检验以下假设。 如果得到确认？ 您还将测试以下假设，从而使您进一步达到目标。 这些问题的答案也需要在采取行动之前预先制定。 他们补充了单元一的结论。
HADI表
提出假设后，团队成员将评估实施的复杂性以及成功信念（从1到10）。每个人都必须证实其观点。 记下所有等级后，需要通过增加复杂性和降低信心来对表格进行排序。 结果，团队需要进行工作的那些假设将是最重要的。
HADI是用于项目快速实验的工具，而不是团队惩罚的工具
Carrot Quest案例中的表格
示例HADIH-HADI混合动力
在初创公司的工作中，我们使用了混合HADIH，主要区别在于，假设中的每一行不仅以一组见解结尾，而且以收到的见解产生的新假设作为结尾。 迭代结束时，这些新的假设已包括在一般的假设积压中，并按信念和复杂性进行了优先排序。 因此，作为当前假设工作的一部分，我们可以为新的迭代生成相关的假设
如何构建迭代
在我的团队中，我采用以下方法来组织迭代和会议：
- 在该方法实施的最开始，我们与所有团队成员和客户进行了为时2小时的会议，以为产品创建最大数量的假设。 所有假设均被数字化并输入表格，团队和我填写H，A，D列。结果，每个假设均以SMART格式显示。
- 下一次会议是与团队和跟踪者会面-他使用了不同的开发技术，并提出了问题。 每个假设都通过信念和复杂性进行评估。 同时，我在评估“实施时间”中添加了考虑团队一周能力的信息
- 我们在每个星期五举行一次会议，以完成当前迭代并开始下一个迭代。 在会议上，我们在表格中补充了一些见解和新的假设，分享了工作成果，并决定了扩大任何假设的决定。
您需要管理期望吗？
在项目工作中，有许多管理期望的方法，但是在工作过程中，当期望的结果表明结果时，期望方面的差异是另一个更为严重的问题的症状。
您可以阅读许多关于如何在请求，土地期望，而不是接受请求之间进行操纵的精明书籍，但对我而言，这一切都在于团队决策和开放式沟通领域。
有必要组织团队合作，以便所有人（包括客户）都能理解目标。 必须创造条件，使您的团队开始工作，寻找实现全球目标的方法。
我保证，一开始它会令人不舒服，然后增长总是令人痛苦。
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