灵活性是公司将敏捷实施放在任务中的首位的最明显和可理解的原因之一。 但是，尽管这些公司的员工（包括高层管理人员）同意适应性对于取得成功所起的关键作用，但许多公司仍在发展过程中遇到重大困难，需要做出根本性的改变。
马特·勒梅（Matt LeMay）将此类问题的主要原因称为组织严重性的第三定律：正在执行的项目将继续执行，而批准该项目的高级经理对此负责。 换句话说，如果某个特定的项目，计划或产品构想是由高级经理签署的，则即使在某个时候很明显它不能满足客户的需求和公司的目标，该项目的工作也会以相同的速度继续进行。 毕竟，如果对项目不可避免的失败负有责任的话，为什么还要给董事带来坏消息呢？
让我们回到组织重要性的第一定律：必须介入这一过程的高级管理人员通常离与客户的直接互动越远越好。 这将创建一个封闭的系统，在该系统中，公司无法根据客户收到的新信息来调整开发过程。 暗示开发过程发生变化的评论经过梳理和掩饰，听起来像是“干得好，老板！” 经理以这种形式收到他们。
这种动态解释了为什么公司中的人经常继续从事项目，即使他们知道该项目注定要失败。 这也解释了为什么坦率的可怕的营销活动和#socialmediafails在即时反馈时代盛行。 从组织政策的角度来看，公众羞耻似乎要比告诉老板他签署的项目是个坏主意要容易得多。
个人勇气是可能违反组织重心第三定律的一方面，但这还不够。 确保更改发生的唯一方法是使此类更改成为流程的一部分。 换句话说，签署项目的管理人员必须了解他们需要留出变更空间，这是任何项目的组成部分。 在这种情况下，改变路线似乎是有远见的榜样，而不是不幸的失败。
Catherine Kuhn是Teradata，Oracle和Hewlett-Packard的一位经验丰富的敏捷从业者和律师，他向我解释了大型金融公司如何通过为现有的为期一年的计划周期增加较短的季度周期节奏并将其整合到整体中来学习如何计划不确定性。公司政策。
我们不能总是强迫公司停止制定年度计划周期。 但是，我们可以让他们添加季度业绩报告。 这非常简单-您开始描述本季度的成就，然后添加其他人应该知道的其他信息。 也许Gartner发布了有关市场变化，新法规要求，公司高管的新举措或有关客户的新信息的新研究。 将这些信息带给其他人，描述您从上一次计划讨论中学到的知识，然后再展望未来。 查看您的项目并根据您刚刚获得的知识评估其准备情况。 如果您在一个项目中实现了目标的85％，您是否可以战略性地将所有资源转移到仅准备好20％的另一个项目中？
通过这种方法，我们能够使整个公司习惯于事件计划的季度节奏。 这使他们能够涵盖所有可能的方面-例如，他们开始接受数千项更正的审核，这些审核以前会使银行的整个工作停滞不前。 通过季度计划，他们能够将工作分为几部分，了解他们可以做什么和不可以做什么，并突出显示最高优先级。 我们开始讨论客户喜欢的方面，并在此基础上开发必要的服务。 他们开始讨论每种方法的缺点，而不是让进程自行完成。
成功的另一个关键是我们开始说公司的内部语言-使用“目前还不错”和“做得好”这两个词。 或者：“一个好主意，但是以后。” 人们得到了有关谈论优先级设置的词汇，并且不再谈论太深奥或居高临下。
如该示例所示，即使具有年度计划周期的公司也能够找到共享知识和改变路线的机会。 使用特定公司内部可以理解的语言可以为新的想法和方法扫清道路，即使这些想法和方法对“一切照旧”具有重大意义。
敏捷悖论：使用结构实现灵活性
大多数敏捷方法论都基于这样的自相矛盾的思想：定期的节奏为灵活性留出了更多的空间。 这是因为第3章中讨论的确定而最终的节奏（例如敏捷冲刺）使对更改的反应成为工作过程的一部分，而不是对该过程的障碍。
当我开始学习敏捷时，我担心更具体的结构会减慢我的团队并降低其责任感。 与每两个月或更长时间（在不久的将来）计划艰巨任务相比，每两周执行某些任务的义务变得更加僵化和系统化。 令我惊讶和高兴的是，较短的节奏导致团队做出了清晰而有趣的选择。 我们能够创建和测试新产品线的原型，同时意识到只要证明对客户无用，我们将能够随时放弃这些领域。 我们还能够更好地计划公司的季度和年度目标，因为我们意识到，每两个星期我们可以在偏离目标的情况下调整发展过程。
实际上，无论是小型技术初创公司的季度计划还是大型企业的年度预算，几乎所有公司都在远远超出两周标准冲刺的计划框架内运营。 敏捷实践者（特别是那些在各种培训中接受过认真的思想训练的实践者）经常将任何长期的节奏视为对真正灵活性的威胁，并逐渐开始声明敏捷原则“完全不适合大型官僚组织”。 IBM和Salesforce.com的顾问兼前市场营销主管Alan Bans向我解释了最成功的敏捷专业人员如何在长期计划和短期调整之间找到中间立场：
我工作的所有公司，无论他们对敏捷原则的承诺如何，都以预算计划开始了本财年。 如果您为即将进入公开市场的公司工作，您不能只是说“嗯，好吧，我们还不知道要花多少钱，因为我们遵守敏捷原则！” 预算周期是根据销售团队及其领导者关于明年可实际实现的指标和目标的假设而形成的。 在此基础上，形成了营销预算。
敏捷原则常常给人一种“是的，我们可以随时重建”的感觉-不，不是这样！ 您有预算。 并且很快这个预算开始消失。 灵活的解决方案仍有很大的空间，但您并非从头开始。 必须在长期和自发之间取得平衡。
这种平衡在很大程度上取决于公司如何利用其长期周期。 考虑到可能的调整，它们可以刻在石头上，并且可以有许多发展方向。 如果这些长期方向不是最终的真理，而是提供指导性建议，那么这将为灵活性留出空间。 但是，一旦坚定不移和官僚主义出现，“你说的是1010万美元，而不是9.9美元”，那么一切就变得更加混乱。
这个例子，就像上面凯瑟琳·库恩（Catherine Kuhn）的短篇小说一样，表明长达一年的计划并没有迫使我们放弃灵活性。 相反，相反，我们需要更积极和周到地形成简短的节奏，通过这些节奏我们可以看到团队的工作与长期计划相吻合，并在从客户那里收到新信息时进行调整。
您可以按照以下步骤将短期节奏，长期目标和计划结构结合起来。
列出您公司已建立的节奏，并与其合作而不是反对贵公司是否有一个一年的预算计划周期？ 双年度战略规划周期？ 季度目标设定过程？ 拿一张纸，写下所有周期，并指出每个周期确切地决定了什么，谁做出了这些决定以及他们期望得到什么结果。 然后考虑如何在这些周期内建立短节奏以提供灵活性，同时遵循不受更改的公司计划周期。
庆祝变化如果我们仅计划长期周期，那么任何更改似乎都可能是另一项乏味的错误工作。 短期周期使我们有更多时间适应初始计划的变化，并使新信息与长期目标保持一致。 我们可以通过注意到变化而不是哀悼变化来吸引人们对新发现的灵活性的关注。 换句话说，如果在一个长周期内经过两个短周期后，我们了解到我们走错了路，而不是用“该死，花了四周的时间来解决”这句话，我们可以说：“我们很幸运，在这个阶段发现了一个错误“现在，我们可以改变发展方向，并达到同样成功的季度指标。”
专注于可能短期灵活性和长期计划之间的紧张关系永远不会消失，因此有时您会发现自己处于团队无法按时完成所需任务的情况。 但是，您不应责怪整个公司“不遵守”敏捷原则，因为这会对团队的动力和情绪产生负面影响。 取而代之的是，考虑到公司的实际限制，着重于可以做什么。
在许多情况下，“尽您所能”的方法可以通过明确目标和期望来为长期计划周期增加价值。 当团队和公司正在努力在短期和长期计划之间找到适当的平衡时，他们会更好地理解和感受到他们自己可以提供的价值。
实验工作-双刃剑
为不确定性做计划当然意味着我们要做出最佳假设，并在知道自己的行动会成功之前继续前进。 在许多接近敏捷的敏捷方法和方法中，尤其是在精益创业世界中，“实验性工作”通常被称为在瞬息万变的世界中为团队和组织认可新思想和方向的最佳方法。
不幸的是，现有公司无法确保设备齐全的实验室的无菌性。 进行实验工作的想法对公司非常重要，但如果它具有完全与现实世界的躁动和多变的本质相矛盾的科学信心，就可能充满危险。 在最好的情况下，实验工作将有助于理解世界的整个不确定性，但是它永远不会使我们摆脱这种不确定性。
对于正在努力做出正确决定的团队和专业人员来说，这可能是一个痛苦的教训。 毫无疑问，某些类型的解决方案更容易通过实验证明。 例如，如果您需要确定网站页面上的“主页”按钮是圆形还是方形，则A / B测试将是最有效的解决方案。 现在，假设您需要决定是要开发新的业务线，还是要在新市场中等待现有产品的发展。 当然，您可以进行实验，以帮助您找到这些问题的答案，并且要花掉所有费用，但没有哪个实验能像简单的A / B测试一样为您提供无可辩驳的科学确定性。
从理论上讲，这意味着团队应该停止在复杂的实验上浪费时间，这些实验确定了面向市场的复杂解决方案。 但是，在实践中，这通常意味着完全不同：团队和组织在用于以绝对定量形式提供证据的实验上花费了不成比例的时间，即使这些实验对业务没有特殊影响。
当我们与业务伙伴一起与公司合作时，我们经常要求他们在称为“集成数据分析”的图表上显示正在进行的实验。 具有四个象限的相似图形代表着与“发现-优化”和“定性-定量”轴相关的数据计划。 在不得不与许多过于依赖定量优化工作（例如A / B测试）的公司打交道，而忽略了较复杂的工作以及在开放级别批准决策的工作之后，Sudden Compass的合伙人Tricia Vaughn开发了此框架。进行本质上可以提供高质量数据的实验。
几乎与我们一起进行此练习的每家公司都在右下象限中填充了明显偏向于定量优化的图表。 但是，当我们要求同一组织在从“发现”到“优化”的x轴上展示与他们密切相关的问题时，偏向于“发现”。 公司经常被问到与发现有关的一般性问题：“我们如何将我们的业务介绍给新市场？”，同时继续进行与现有产品，市场或信息的额外优化有关的大多数实验。 仅仅认识到这一事实通常不足以使公司关注此问题并开始研究在左上象限发现水平进行高质量实验的新方法。
此类实验中最引人注目的示例之一摘自
《精益创业》一书。 精益创业公司的前总裁兼联合创始人萨拉·米尔斯坦（Sarah Milstein）向我解释了她如何能够进行简单的低成本实验来评估新产品的想法，以及为什么质量数据在这些实验中起着重要的作用：
当我们作为精益创业公司的一部分发起新会议时，我们考虑出售在线门票。 我们没有想到它会如此受欢迎，因此我们希望卖出大约十张票。 在销售当天，我们售出了一百张票。 这是一个严重的信号，因为我们无法分析客户的行为。 如果我们不考虑这个想法，就不会看到10张票和100张票之间的差异。 如果您犯了一个错误，基于假设的类似实验同样有用。 此外，您不必努力争取正确性；您需要努力评估自己对所服务客户的判断。
还值得注意的是，人们通常对实验非常感兴趣，因此人们的意义开始丧失。 有时，实验会发出异常高质量的信号：例如，当人们开始使用营销材料中的短语时。 这种方法被正式称为“工件分析”。 例如，如果我们将网站上的反馈称为“问题”，收件箱的内容是否会更改？ 我们并不总是有数字，但是我们知道外观和位置。
正如这个故事所表明的，最简单的衡量方法并不总是最重要和最相关的。 当我们从与业务和客户有关的最重要的问题开始，而不是从使用定量实验最容易回答的问题开始时，我们就会意识到周围世界的复杂性和不确定性。
敏捷摘录