沃卓斯基兄弟姐妹的电影《黑客帝国》充满了意义：哲学，宗教和文化，有时还会发现
阴谋论 。 还有一点-团队。 该团队有一个经验丰富的团队负责人和一个年轻的专家，他们需要快速培训，倾注到团队中并派遣完成任务。 是的，房间里有皮革雨衣和太阳镜，但是这部电影是关于团队合作和知识的。
使用“矩阵”示例，我将告诉您为什么要在团队中管理知识，如何将其管理集成到工作流中，什么是“能力”和“能力模型”，如何评估专业知识和转移经验。 我还将分析案例：离开有价值的员工，我想在开发过程中获得更多知识管理。
Timlids担心其他问题。
如何更快更好地组建一支超级球队？ 似乎有预算，有项目，但没有人，或者他们正在慢慢学习。
如何不失去宝贵的知识？ 人们有时会离开或管理层来对他说：“有必要裁减10％的员工。 但是，一切都不会中断！”
在KnowledgeConf上会有一个聚会吗？ 所有这些问题都由一门学科-知识管理回答。
知识管理是答案的关键
您当然有如何组建团队或如何解雇人员的经验，但是您没有在会议后组织聚会的经验。 您问，有什么相似之处？ 谨记行动。
用人力资源的话来说，我更接近如何与人合作的问题：
“您需要高级开发人员，但是让我们雇用初级人员并自己成长高级人员吗？”
从大三升学要花多长时间？ 2年5年25 以及如何开发
KnowledgeConf会议的站点？ 大概不超过几个月。 事实证明，我们的开发人员能够评估功能：我们有分解软件系统的实践。 但是我们不知道如何分解人。
人也可以分解 。 我们每个人都可以数字化并分解为知识，技能的“原子”。 已有20年历史的电影《黑客帝国》的故事示例很容易说明这一点。
欢迎来到矩阵
对于那些没有看过或已经忘记的人，简要介绍一下该情节的非典型情况。 与英雄见面。
主角是莫非斯。 这个叔叔拥有不同类型的武术，并为人们提供药丸。
一个奇怪的女人，Pythia，她有饼干，她是一个神谕。 但是现在在俄罗斯，有一种替代进口的方式-占卜者。 Pythia以回答含糊不清的短语而闻名。
两个保镖和团队成员-Neo和Trinity。
一旦Morpheus被药丸抓住，他就被“秘密特工” Smith拖到自己的总部，呼叫号为“ Elf”。 Trinity和Neo开始着手将Morpheus出狱。 他们不知道该怎么做，因此决定问一个聪明的人。 来到毕生：
NiT：-我们如何得到Morpheus？警：-您对此有什么，可以做什么？要解决问题，需要具备一定的技能或能力-
解决特定类别问题的
能力 。 团队需要哪些能力才能实现其目标？
胜任力
我们每个人都有很多能力，每一个都是三个组成部分的组合。
能力是知识，技能和性格。
前两个术语是
我们的技能或硬技能 。 我们知道并且能够做某事-一个知道如何从圣彼得堡到达莫斯科，另一个知道-为什么舱口是圆形的。 还有一些实用技能，例如快速打印或单击器技能。 我们每个人都有
个性特征-这些是软技能 。 所有这些都是能力。 Neo和Trinity有自己的能力：Neo知道如何飞行，Trinity的射门很好。
一套能力使您能够更有意义，更胜任和成功地行动。
能力模型
考虑一下胜任力模型组成的开发人员示例。
实践和工具。 要进行编程，您需要至少了解一种编程语言，构建复杂系统的原理并能够进行测试。 我们还知道如何使用不同的开发工具-版本控制系统，IDE，并且熟悉管理实践-Scrum或看板。
工作人员和他一起工作 。 这些是与团队的组成和团队中的工作有关的能力，并具有员工的反馈和动力。
学科领域 。 这是特定学科领域的知识和技能。 每个人都有自己的大小，分别是：金融科技，零售，区块链或教育等。
让我们回到矩阵。 Neo和Trinity在其团队中拥有的所有能力都回答了三个简单的问题：
我们做什么，怎么做以及
谁做 。 当毕达（Pythia）告诉Neo和Trinity时，他们合理地说：“一个很酷的故事，但是我们绝对不知道如何建立我们的能力模型。”
如何建立能力模型
如果要建立能力模型以便以后在活动中使用它，请先了解您的工作。
从流程创建模型。 逐步分解进行下一阶段工作所需的技能，能力和知识。
成功完成此过程所需的条件
Neo和Trinity释放Morpheus所需的能力包括射击技能，技巧，跳跃和用各种物体殴打后卫。 然后，他们需要了解要去的地方-建筑物中的定位技巧和使用电梯的技巧。 最后，直升机驾驶，机枪射击和使用绳索都派上用场。 Neo和Trinity一步一步地确定了必要的技能并建立了能力模型。
所有活动都分解为解决特定问题所需的知识和技能。
但是只有一个模型足以在知识管理中使用它吗？ 当然不是 技能列表本身就是一个毫无价值的话题。 即使在简历中。
要了解如何更好地管理您的知识，您需要
了解团队中的知识水平 。
知识评估
为了确定每个人在营救行动中将做什么，Neo和Trinity需要了解谁在哪些技能上更胜一筹。
任何系统都适合评估 。 如果仅是一个系统，则即使在粉红色大象中也要测量。 如果在团队中评估蟒蛇中的某些雇员而对鹦鹉中的其他雇员进行评估，您将很难将它们相互比较。 即使是38倍。
提出一个统一的评分系统。
从学校到我们最熟悉的系统是0到5年级。零意味着一个完整的零-这还意味着什么？ 五-一个人可以教点东西。 例如，我可以教你如何建立能力模型-我有五个。 这些含义之间还存在其他阶段：我去过会议，看书并经常练习。
可能还有其他评分系统。 您可能会选择一个更简单的方法。
只有4个选项，很难混淆。
- 没有知识，没有实践 -这不是我们的人，他不太可能分享知识。
- 有知识和实践 -它很可能分享知识。 收下
- 两个中间点-您必须考虑应聘者的位置。
可能很复杂。 在Cloveri中测量深度和宽度。
决定规模？ 但是，如何评估您或您的团队拥有的能力水平？
常用估价方法
自尊心 。 Neo是最简单的方法。 他说：“我知道功夫！”，许多人相信-曾经说过，然后他知道-毕竟是被选中的人。
自我评估方法有效，但有细微差别。 可以要求雇员评估他或她拥有特定技能的程度。 但是，一旦这种评估对某种货币的影响出现了
，知识水平就会
由于某种原因而上升。 好吧！ 和所有专家。 因此，一旦评估附近出现金钱，请立即消除自尊。
第二点是
Dunning-Krueger效应 。
无能的人由于他们的无能而不能理解他们的无能。
专家访谈。 我们要求公司评估员工水平，以进一步制定发展计划。 员工会根据自己的
能力填写自我调查表，我们看着他们：“很酷，另一位专家，我们现在要谈。” 但是说话时，一个人很快就不再像专家一样。 大多数情况下，这个故事发生在琼斯人身上，有时发生在中间人身上。 只有在专家发展到一定水平时，才能依靠自力更生。
当Neo说他知道功夫时，Morpheus建议检查谁的功夫
在实践中比较凉爽
。 立刻变得清晰起来-Neo仅用李小龙的话或实践来表达。
练习是最困难的方法。 通过实际案例确定胜任力的水平比面试要复杂得多，而且时间更长。 例如，我参加了“俄罗斯领导者”竞赛，总共测试了5天，以确定10种能力的水平。
开发实际案例非常昂贵，因此通常仅限于前两种方式：
自尊和
与专家访谈 。 这些人可能是外部专家，也可能来自您自己的团队。 毕竟，团队中的每个成员在某种程度上都是专家。
能力矩阵
因此，当Neo和Trinity准备拯救Morpheus时，他们首先弄清楚了执行工作流程需要哪些能力。 然后他们互相评估，并决定Neo会射击。 Trinity最初将帮助他，但随后他将领导直升机，因为Neo与直升机不是朋友。
该模型与等级一起为我们提供了能力矩阵。
这就是称职的知识管理如何使Neo和Trinity取得胜利，并拯救了Morpheus。
如何使用模型进行管理
关于眼镜和皮裤中的男人的故事很有趣，但是发展从何而来？ 让我们继续进行根据您的流程构建的现实能力模型的案例研究。
选拔
每个为新员工求助于HR的人都会听到一个问题：“您需要谁？”。 为了快速回答，我们对前一个人的空缺进行了描述，并发送以寻找相同的职位。 这是做的权利吗？ 不行
领导者的任务是减少团队中的瓶颈数量 。 只有一个人拥有的能力越弱，团队就越好。 瓶颈更少=团队吞吐量更高=工作更快。 因此，在搜索人时，请使用能力矩阵。
选择的主要标准是您的团队需要与该人打交道的技能。
因此，您可以增加团队的带宽。
创建新的空缺时需要回答的主要问题是：
“我们真正需要谁？” 显而易见的答案并不总是正确的答案。 当我们说系统性能有问题时，是否有必要让架构师做出决定？ 不，有时候购买和配置一件硬件就足够了。 这些是完全不同的技能。
适应性
如何快速适应最近来团队并且到目前为止处于试用期的专家？ 有知识库的时候很好，并且有相关知识的时候，它通常很棒。 但是有细微差别。 这与一个人以三种方式学习的事实有关。
- 通过理论学习 -阅读有关哈布雷的书籍，文章，并参加会议。
- 通过观察 。 最初，我们是群居动物-第一只猴子拿了棍子，击中了第二只，第三只猴子组织了“七支有效棒”课程。 因此，观察某人是一种熟悉的学习方式。
- 通过实践。 参与认知系统的科学家表示，第一种方法是好的，第二种方法是好的，但是最有效的方法是通过实践。 没有实践，适应就会变慢。
练习吗 让我们立即将一个人投入战斗吗？ 但是他可能不会舒展。 因此，我们通常给他一个导师。 有时这不起作用：
-我有很多自己的生意，但我仍然很忙。 您是团队负责人，他们为此付费，请您自己做！因此，我们在制定团队发展计划时使用的选择是
针对不同技能的
许多不同的指导者 。 原型制作专家会拉拔原型制作的前端，测试专家会教您如何编写测试，或者至少借助哪些工具和清单来展示他的日常工作。
由大量专家进行的微教育和指导要比一名指导者更好。
由于公司中的大多数问题都与沟通有关，因此它也可以更好地工作。 如果您立即教人进行交流和交换很多信息，那么公司中可能就不会出现交流问题。 因此，参与人类适应的人越多越好。
发展历程
-在哪里找时间训练？ 没有时间上班了！使用胜任力模型时，您会更容易理解如何在过程中正确学习。 给一个人获取知识的实际任务是什么。
你们中的许多人都知道
艾森豪威尔矩阵 ，
艾森豪威尔矩阵表示您可以委派什么以及自己可以做什么。 这是知识管理的对应内容。
当您要不断地在团队中培养知识时，至少有时要成对地进行知识-
让人们一次只做一件事情 。 即使紧急且重要，也让初学者与专家打交道-至少写下专家为什么以这种方式解决此问题，让他问不清楚什么-为何这次服务器重新启动，而先前的服务器没有重新启动。
在矩阵的每个方块中，总是有第二个人的一堂课。 新手几乎总是可以独自完成所有工作，但有时您需要照顾他，有时需要积极帮助。
这是一种在没有培训时间，只有工作时间的情况下教人的方法。 吸引员工注意他们目前所具备的能力，并在此过程中不断发展。
职业生涯
每个团队负责人都有一位员工问：“
我如何获得更多？” 而且您必须紧急提出员工需要做什么，以便在三个月内提高他的薪水。
凭借能力矩阵，答案就在您的口袋里。 我们记得，团队需要重复，并尽可能地传播不同人的知识。 如果我们了解问题所在，那么发问者的首要任务就是改善这一领域。
一旦您使用了基于胜任力的方法，员工发展的更有意义的方向便立即开始。 凭借能力矩阵，始终可以找到如何获得更多收益的答案。
要获得更多-发展团队所需的能力。
但是要小心。 当我们建议公司时，我们通常会观察到一个错误，那就是确定运动的方向，而不问人们是否愿意去那里。 有动力吗？ 他想开发负载测试还是进行测试自动化？
当我们谈论一个人的成长时，重要的一点是
了解他的动力 ：他想学习什么，他感兴趣的东西。
如果一个人不感兴趣，知识将不会进入。 我们的大脑如此设计，以至于它害怕改变。
变革是昂贵的，痛苦的，您必须花费精力 。 大脑想要生存，因此它试图以任何方式逃避新知识。 去吃午饭或抽烟。 还是玩。 或阅读社交网络。 是的，是的，做我们需要学习的东西时通常要做的事情。
如果没有动力，学习是无用的。 因此，最好学一点，但是有趣的是。 当大脑感兴趣时，为了新知识而分享能量并不是可惜的。
关怀
与离职员工的知识怎么办？ 有时候有人会离开公司。 通常，在他签署声明并砸门之后，事实证明他在做重要的事情，但他们却忘记了。 这是一个问题。
当您拥有一个能力矩阵时，您将了解其中存在瓶颈，谁是您唯一可以射击或飞行直升机的人。 作为团队负责人，您必须
解决问题，然后再解决 ：如果只有一个人能够驾驶直升机，请教别人。
在他们离开或被公共汽车撞到
之前复制人 。 最重要的是，不要忘记您需要复制自己。 可以离开的团队领导很好，团队将继续努力。
最后。
我们不了解的东西使我们感到恐惧。 令我们感到恐惧的是，我们竭尽所能。
有一些工具可让您更有意义地参与组织中的管理。 其中之一是基于
流程和人员数字化的 管理模型，以使管理人员采取更有意义的行动。 基于此模型，我们可以更好地雇用，开发和管理人员，创建产品和服务。
应用能力模型，成为更有意义的经理。
如果您对本文的主题感兴趣，并且觉得有必要在公司中进行结构化的知识管理，我邀请您参加4月26日在KnowledgeConf ，这是俄罗斯第一届IT知识管理会议。 我们在该计划中收集了许多重要的主题：为初学者入门，与知识库合作，让员工参与知识共享等等。 来解决日常问题的工作经验。