今天，我将讨论IT咨询如何以大数据为例，分享我的个人经验，我如何涉足这一领域以及案例研究，以及就谁和为什么应该尝试咨询提供建议。
我毕业于哈尔科夫国立大学（VN Kharkiv National University）力学与数学系 Karazina进入Java Trainee的DataArt职位，并在此工作了6年。 我的事业飞速发展，原因是爱在一起解决了复杂的难题，天生的学习欲望，不断为自己和一支庞大的专业团队找到新的东西。 当我被一个内部物联网项目吸引后，我们与其他爱好者一起思考了如何将传感器连接到微控制器，在哪里存储（最重要的是，有必要吗？）海量数据，以后如何处理以及如何实时跟踪数据系统状态，预测故障，在何处以及如何托管所有内容等。 因此，我们很快就谈到了BigData的问题和任务。
这极大地推动了我的发展，使我能够从事15多个IoT和BigData项目，定期参加预售，在会议上发表演讲并参加教育课程。 在此期间，我的职位已从高级开发人员更改为大数据架构师。 起初这很有趣，但是随着时间的流逝，它变成了我的日常工作。 在大多数情况下，我参加了该项目，前一两个月非常活跃，我建立了流程，与客户进行了沟通，并对架构进行了思考，然后我成为其中的一员。 主管，项目经理，业务分析师和其他许多人））六个月后，这一切都变成了无休止的土拨鼠日。
因此，为了寻找新的经验和新的挑战，我改用了SoftServe。 大约一年后，我可以分享我的经验和对这里一切运作方式的看法。
首先，让我们看一下咨询过程的工作方式。 确实，大多数IT员工都已经有合同，预算，经理参与了该项目，而且相对清楚地知道您需要做什么，何时和与哪个团队一起工作。 很少有人想知道新项目在原则上是如何进入公司的，以及在最初阶段会发生什么。
实际上，在每个项目的生命周期中，可以区分以下几个阶段：
发现阶段-这是我们所有人都在这里进行的咨询。 合同一经签署，咨询小组的某人就会去找客户。 理想情况下，将有一名具有UX设计师的业务分析师加入他（我建议对方法论问题感兴趣的人阅读有关“设计思维”方法的信息，我在自己的实践中已经多次体验过这种方法的有效性）。 在理想情况下，项目经理也很专心，它会负责组织流程的所有问题，并聘请狭窄的专家。
- 现场-在与客户的真实沟通中，我们收集了尽可能多的信息；
- 异地-与团队一起，我们分析设法挖掘的所有内容，设计系统，规定风险和实施计划。
在输出中，该组向客户端提供包含以下内容的文档：
- 对系统当前状态的高级描述；
- 使用未来产品的方案；
- 优先考虑架构和业务驱动因素；
- 数据量，处理速度，允许的延迟要求；
- 反映所有先前要求的架构愿景；
- 选定的技术栈（其选择是基于系统需求范围内可能的实施方案的权衡分析）；
- 估计并积压下一个花瓶，开发计划；
- 风险和避免风险的可能方法。
如果一切顺利，并且客户签署了下一个阶段，那么架构师已经在这个项目上工作了一段时间（通常是兼职）。 在确定流程之前，工作范围是明确的，并且客户会满意。 如果每个人都很高兴并希望继续合作，则可以进行概念验证（PoC），最小可行产品（MVP）以及进一步的实施和支持。
似乎整个过程是清晰，结构化和可理解的。 但是实际上，一切并不是那么简单。 让我们看一下可能的情况。
潜在的客户来到我们这里。 销售团队会进行第一个电话/集会，以了解需要解决哪种问题，然后求助于更狭窄的专家。 如果项目需要大数据堆栈方面的知识，那么潜在客户就会加入我的团队。
下一步是了解任务的难度级别，并确定需要哪些专家。 有几种选择。
客户根本不知道他想要什么
这种情况通常发生在大型成年的企业公司中，这些公司了解到自己正在赔钱，但不了解原因。 或者他们了解，但是不知道如何解决。
根据我自己的经验，我可以说，在这种情况下，您首先需要解决业务问题，然后才是技术。 您需要为这一事实做好准备，因为这并不容易，并且可能会出现有兴趣的政党试图将您吸引到他们的政治游戏中。
例如，我很幸运地一位熟悉的CTO带领我参加了一次战略集会，讨论购买一种流行产品的许可证。 我出现的正式原因只是一个熟人。 董事会对即将达成的交易感到高兴，并对他们未来的合作伙伴表示赞赏。 作为一个诚实和体贴的人，我问了几个关于他们如何整合的实质性问题。 没有答案，但交易被取消。 离开会议室时，我问了首席技术官，我是否对自己的问题走得太远了，是否应该参与其中。 这位“秘密枢机主教”对他说：“一切都很棒，为此我带你去了。”
如何避免这种情况？ 不，这是咨询。 当然，必须为此做好准备，其中个人的心理学知识，更有经验的同事和个人经验会帮助我。
客户对最终产品有远见，但他需要我们的专业知识以确保他是正确的。
就时间成本而言，可能是最有利可图的选择。 在发现问题上将花费更少的精力，与客户的交流将更有效率，您的意见仍然具有权威性。
但是，有陷阱。 对于我们发现金融部门的一位客户，该阶段的设计时间为4周，现场和非现场为2周。 客户在现场停留了两个星期，只字未提他已经有了自己的建筑构想。 讨论了一些概念性的事情，但从未讨论过技术堆栈。 在项目的第4周中，当我们已经积累了大量材料，收集，确定优先级并反映了最终解决方案中的主要要求时，在架构演示期间，客户开始感到不满并说我们没有听到他的声音。 事实证明，我们的任务不是想出新的东西，而是猜测我们主要利益相关者的脑子里已经有了什么。 感谢我的大老板在电话，并迅速找出了风向。 几个关键字和客户再次感到满意，在剩下的日子里，我们完全改变了概念，重新反映了所有要求和风险，但是已经在与客户达成一致的体系结构中。
如何避免这种情况？ 与客户再次验证，验证和验证您的决定，越早越频繁，越好。 最好是每个人都已经多次了解了几次，而不是四个星期后第一次展示最终的体系结构。 这不仅涉及架构，还涉及整个发现的方法。
客户对产品有非常准确而详尽的愿景，您只需要执行
一方面很方便。 最后，无需找出需求，弄乱文档，再去找客户。 采取行动。 但通常情况并非如此。 从开始的第一天就可以清楚地看出，客户的愿景远非理想，因为没有考虑所有风险和要求，估计显然被低估了，由于客户对自己的决定充满信心，因此很难传达这一想法。
在这种情况下如何表现？ 我的观点是，您应该首先评估与项目所需的团队资源相关的项目盈利能力。 毕竟，此类项目并不总是能带来很多利润，因此您需要花很多精力。 如果我们决定接受此评论，我会尝试向客户传达这样的想法：作为经验丰富的顾问，他们已经执行了许多项目，并努力利用我们的经验找到最合理的解决方案，而不是盲目地执行所提出的想法。 我还告知，我们工作的强制性部分是警告他所有可能的风险，并在必要时就如何避免这些风险提出建议。 也就是说，您需要赢得信誉并确保客户开始倾听您的声音。
您必须始终能够聆听客户和项目同事的声音。 毕竟，我们面临的挑战通常是非技术性的。
总结一下，我可以说咨询是为那些不坐不动并且不怕尝试新事物的人提供的。 如果您已经在同一个项目上工作了一年多，那么工作会让您感到无聊，但是担心更改某些东西会困扰您-尝试承担更多的责任。 支付一门教育课程的费用，考虑并向客户提供优化服务，将其价值传达给他，然后出售。 抓住一些新东西，走出舒适区。 请记住，没有糟糕的经历，甚至失败也会带来教训，这意味着它会使我们变得更好。 如果实验成功，恐惧将消失，您将充满自豪感和继续前进，做得更好，做更多的愿望。 此刻，您可以放心地来找我们！