最初，Agile仅与IT行业和初创企业相关。 灵活的开发方法非常适合IT产品，并且很容易融入刚刚进入市场的年轻项目的基础。
那些已经在WATERFALL项目中生活了多年并且为了在网站上达成新按钮的协议的大型传统公司又如何呢？是七个官僚地狱圈子吗？
现在，我们目睹了敏捷在新领域中的传播：银行结构（我们不仅在谈论金融科技），运输服务等。
一些公司将新方法应用于单个产品，一些公司将整个产品转移为这种格式。
在大公司中不应忘记什么，什么可以帮助实施敏捷？
并非一次全部
最重要的是保持平衡。 在任何大型公司中，都有一些局限性，在引入灵活的方法论时不应忘记。 您需要了解，某些部门将继续其日常工作，而不会迁移到敏捷部门。 对于管理者来说，设定优先级和一系列行动很重要。
您需要回答您的问题：我们可以启动和支持多少个灵活的团队？
员工利益与公司局限性之间的中间立场在哪里？
敏捷团队的数量将增加公司的灵活性，但不要忘记团队如何与组织的其余部分进行交互。
从你自己开始
实施新方法的重大责任在于公司管理层。 所有领导技能在这里都派上用场。 只有通过树立个人榜样并改变其对业务和业务流程的态度，经理才能将更改的重要性及其对所有员工的必要性进行汇总。
很简单，如果您要更改某些内容，请从自己开始。
如果领导者在其中一个团队中站起来，而死寂却挂在房间里，那么这里有些问题。
加强团队
这个故事中的团队也许是最重要的一点。 您应该从一开始就考虑一下。
需要完全浸入式训练。 现在，在教育市场上，有足够的强大参与者专门研究实现敏捷的主题。
公司派遣员工的加速器也越来越受欢迎。 加速器使您可以为管理人员进行几个重要的评估。 例如，员工有多大的动力去看实际的任务，而不仅仅是给出理论，去了解谁不在路上，而是应该鼓励和发展谁。
雇用合适的人不是成功的最重要的事情。 更重要的是及时解雇错误的人。
如果公司当前没有团队完整工作所需的员工，则需要加强团队。
如果公司中的一部分员工对他人的工作产生有害影响并阻碍变革，则需要与此类人道别。
学习代表实战
大公司的最大问题是要重新检查别人的工作。 数十个协调圈，无休止的修改……结果，一个人对自己的工作不负责任。 有什么问题 我还是要仔细检查！
管理的一项重要任务是学习如何真正委托。
经理对业务成果负全责，但依赖更多以客户为导向的敏捷团队。
经理说要做什么，而不是怎么做。
我脑海中所有的瀑布
大型公司中员工工作的结果通常由路线图中的里程碑来衡量。
产品的路线图已提前5年制定了里程碑，您需要遵循该里程碑，并报告每个里程碑。 创建产品的主要目标不是从产品中获利，其实用性，针对产品的重要指标的目标等，而是严格遵守路线图。
如果员工未能完成任务，该怎么办？ 是的，完成里程碑。
如果员工在两周而不是四分之一的时间内完成任务，该怎么办？ 没错，他们在本季度末报告了超额完成情况。
这些年来，人们创造了某种思维方式。 引入灵活的方法论时，我们必须与他作战。
正确的价值观，学会承担责任和分担责任，有共同的可理解的目标。
“为什么敏捷不能为大公司工作？
6个月后，贴纸会脱落。”
让这件事与您的生意无关。
变得灵活，创建更多自适应解决方案，聆听客户的需求并在现代世界中以新的步伐发展-这些都是我们每天所面临的挑战。