大家好！ 我的名字叫Egor，我领导着Avito的App Platform集群。 我的团队主要从事内部产品，工具和流程的开发-通常称为平台开发。

一年前，我在此博客中谈到了我们如何实施和使用绩效评估。 然后我提到我们将其视为每个人为公司带来的收益的指标。 理解这一点很重要而且很有帮助。 这有助于回答以下问题：“ Vasya与Petya相比有多好？” 并确定向谁支付保费。 但是当我们进入团队级别时，一切都会变得更加有趣。 评估团队的特定结果及其对公司成功的影响非常重要。 所有团队成员的高平均表现并不一定意味着团队取得了不错的成绩。 确实存在一些相关性，但是不能使用此工具来评估团队对公司成功的实际贡献。

为了解决此问题以及其他许多问题，我们在Avito中使用OKR方法-目标和关键结果。 它使您可以为整个公司树立可理解且易于测量的目标树，将各个团队的结果彼此联系起来并达到期望的结果。

我们与OKR一起生活了近三年。 从一个团队开始，我们将流程扩展到130个不同的结构-各个单元，垂直行业，集群，职能。 在本文中，我将重点介绍如何使用OKR来从中受益的实用技术。

教育计划

首先，让我们简要介绍一下OKR的工作原理以及解决的问题。 在这里，我不会透露任何新​​的秘密，但是，如果您只是肤浅地了解OKR，那么它将很有用。 OKR是一个目标设定系统，使您可以从战略级别开始，以单个结构单元结束，从而在整个组织中建立目标树。 一棵树可以随意分支，从非常简单的结构开始，到数十个嵌套级别结束。

目标定义了关键业务价值。 他们回答问题“什么？” 有时是“为什么？” 关键结果已经是“如何？”问题的答案。 如果目标通常是一个抽象的口号，那么关键的结果就是最大的特异性，它不容许任何水分。 让我们看一些例子。

这看起来像是根据OKR方法确定的抽象留言板的目标之一。 这是一个相当高的目标。 它直接反映了最重要的增长战略目标之一。

关键指标提供了一种清晰易懂的方式来衡量您的目标，因为否则，您可以在稳定增长的情况下战胜一切：以总账目开始，以主页上javascript的权重结束。

此外，在公司级别设置的目标会下降到较低级别，例如职能部门，部门或部门。 在此示例中，子公司之一是Auto Vertical，它希望增加其市场份额。

关键结果也在缩小。 现在，它们不仅围绕特定数字旋转，而且还设置了需要实现这些结果的领域。

第三部分是特定团队的目标。 更有趣的是，他举了一个基础架构团队的例子，该团队致力于加速向用户交付价值。 这些目标并非直接继承自上述目标，但从长远来看会对其产生影响。

除了这些关键机制之外，OKR还具有数十种原理，我已经确定了几个关键原理。

OKR原则

• OKR结果应完全脱离财务动机 ，尽管这是违反直觉的。 我理解将最高奖金乘以团队所达成目标的百分比的愿望，但这并不是必须的。 OKR-关于诚实。 一旦目标达成的指标与帐户的余额之间存在直接的相关性，团队将立即开始低估这些指标，出现作弊和破坏方法的尝试。 代替诚实，微观管理和怀疑文化将发挥作用。 这并不意味着在以OKR经营的公司中，禁止奖金。 它们根本不直接与目标联系在一起。
• 目标必须既雄心勃勃又可以实现 。 雄心勃勃的事实是，关键指标是团队在实施过程中不能完全确定的指标。 整个系统的构成方式是：如果团队尽最大努力并全力以赴，那么它将能够实现大约60-70％的指标。 这种方法保证了不断的挑战，专注于选定目标的存在，能力的增强和团队的独创性。 与其持续不断地精疲力竭，不如说是健康的复杂性。
• 如我在示例中所示，任何关键结果都应该是可测量的 。 根据熟悉的SMART技术，没有抽象的“效果很好”。
• 目标和关键结果可识别问题并在某些指标中进行描述，但不应指示特定的解决方案 。 这给团队提供了回旋的余地-如果其中一种假设显示得很差，他们总是可以设法实施其他解决方案。
• 正如我已经展示的， 目标必须相互关联 。 这种连接可以是垂直的-从公司级别到特定团队。 当在不同团队中设定相互依赖的目标以实现较大的跨团队成果时，也可以是水平的。
• OKR主要用于分散的组织结构。 -尽管存在垂直联系，但大多数目标还是由团队根据其对职责范围，关键技巧和用户痛苦的理解而独立制定的。 简而言之， 团队自己决定应该做什么 ，并以相同的OKR形式制定。
• 最后一个重要原则是宣传 。 每个人都应该看到公司任何部分的OKR，能够提出问题并就完美选举进行评论。 秘密项目有例外，但这是详细信息。 同样，结果也可供所有人使用。

但这只是一个美丽的理论，它像其他任何理论一样，以其纯净的形式表现非常差。 在我们致力于OKR的三年中，我们设法撼动了每个原则。 在某些情况下，它们非常烧焦，相反，在某些情况下，它们开始变得更好。 现在，本节之后的内容不是OKR理论，而是我们科学方法的结果！

如何开始

与任何框架一样，OKR不应立即推向整个组织。 逐步检查您的文化如何整合所有这些原则，并从中受益。

最好以一个命令开始实施OKR。 例如，在Avito中，我们就是这样做的。 三年前，我们的CPO尤金·埃梅利扬诺夫（Eugene Emelyanov）是一个团队的产品，该团队为专业用户（汽车经销商和房地产经纪人）开发了工具。 他刚刚成为先锋。 为了获得最相关的建议，他去了Google，该公司在其所有部门中都积极使用OKR。 借助收到的见解，Zhenya回到我们实施OKR。 这是他关于媒体上方法的帖子。

以他的团队为例，使用OKR作为作战目标定位方法的优势变得显而易见。 该团队此前风雨如磐，学会了衡量其工作成果，了解其重要性并保持专注。 在几个季度之后，开始为邻近的团队扩展规模，这可能设置了相关目标。 甚至后来，当我们有几个团队完全致力于OKR时，我们开始致力于垂直连接，在公司，部门，职能部门和其他实体上设定目标。

在家里，您可以重复相同的路径。 首先选择一个尽可能靠近战场的结构单位。 您不应该立即从公司级别开始-您可以设定目标，但没有人可以实现它们。 在此阶段，您的任务是在“敌对”环境中测试方法，因此，明智地选择试验团队。

• 这些人应该是相当成熟的人 ，他们很了解他们的工作含义和业务目标。 他们将不必解释专注于实战而非产出的重要性。 而且，由于实现业务目标而引起的嗡嗡声，这样的团队将比普通业主拥有更多的收益。
• 该队必须参加比赛 。 他们不仅应该能够解决从上而来的问题，而且还可以自己找到问题。 这种品质将帮助他们在目标设定阶段发挥积极作用，并独立选择和制定自己的OKR，这将是自下而上设定原则的良好分解。
• 团队应该能够为他们的OKR成就所依赖的系统的任何部分做出贡献 。 在这里将职能团队联系起来是一个糟糕的主意-分别针对支持者或针对不同的领域，因为在没有他人帮助的情况下，他们不太可能自动实现目标。 实现目标的机会与团队的外部依赖关系数量成反比。
• 团队必须了解通过实施OKR解决了哪些问题 。 理想情况下，如果他们已经遭受散焦，缺乏可理解的目标，承担责任或其他类似问题的困扰。 如果OKR可以正常工作，这将帮助他们获得更多的乐趣。 整个团队都应该对这个想法感到不满，不要将其视为官僚主义和形式主义，因此准备将其出售给他们。

为了简化您的生活，我决定在我们的OKR模板中翻阅 。 Google表格仍然可以满足大多数需求。 使用模板旁边的链接，以及使用它的说明。

在继续之前，让我提醒您实现OKR的一般清单 。

• 确定要通过实施OKR实现的目标。
• 选择一个符合成熟条件的团队，然后将其出售给OKR。
• 一个季度后，再连接几个相邻的团队。
• 然后添加金字塔的顶部-公司的OKR并完成目标设置。
• 然后，如有必要，请联系其他中间人和新团队。

我们设定目标并制定结果

您处于何种组织级别或实施阶段都没有关系。 但是，学习如何制定目标和关键成果并与之合作非常重要。 OKR方法最适合产品团队。 他们是指独立的跨功能命令，它们围绕特定的价值流进行分组。 产品这一部分的成功完全取决于它们。 当我进一步写关于目标设定的文章时，我将重点介绍这种类型。 我不会考虑组织结构和方法的所有可能组合，但是我相信许多实践将适用于我们之外的情况。

了解团队身份

假设您是团队负责人。 为了明确解决设置OKR的问题，您首先需要清楚地定义自己在公司中的位置，并了解您的团队从长远来看应该实现的目标。 我把这个过程称为寻找我们自己的身份的过程，缺乏对它的理解被称为生存危机。 有几种工具可以帮助您。

• 团队的任务是对团队存在的目的进行简单而全面的定义。
• 长期业务目标 。 团队在一两年内应该实现什么目标。
• 工作方向 。 如果您无法制定任务或目标，那么了解工作的确切方向可以帮助您应对不确定性。

为了接近确定OKR的过程，有必要至少了解其中一个或几个方面。 如果没有这样的指南针，您将无法理解团队选择的方向如何与业务需求相对应-您可以在内部无限有效，乍一看可达到出色效果，但最终不会带来任何好处。

我们设定目标

假设我们已经弄清楚了，没有问题。 我们通过以下内容-我们自己制定OKR。 让我们从目标开始。 在制定目标时，您需要遵循一些简单的规则。 它们应该与我们刚才讨论的内容相关：任务，策略，工作领域。

• 目标不应无所不在 。 问题“您为什么要这样做？” 一定不能站起来，否则你做错了什么。 OKR专注于重要。 例如，这是一支在同一Avito中负责客户体验的团队。 “提高广告质量”的目标是可以理解的：更好的内容，更好的用户体验。 但是“使我们的人气流行”的目标提出了许多问题：通常由起草的团队应该这样做吗？

• 语言应该是定性的，而不是定量的 。 没有“将转化率提高0.5％”。 目标设定运动的方向，而不是路径的长度。 一个好的目标是减少整体中的存在。 它没有指出具体减少多少，没有指定度量范围，什么也没有。 它只是显示了工作方向。 但是，削减五个微服务的故事要糟糕得多-它开始僵化。

• 目标应该令人难忘 。 这是另一个焦点工具，它使团队不必分散精力，也不要忘了他们在做什么。 为了牢记目标，必须简洁地表达目标，使用通常的主题语言，对团队重要的事情施加压力。 “打破craigslist”-大声地记住了动机。 “取得显着的领先”是无牙的，这样的目标显然不会成为警句。 她就是她不是。

• 没有胡说八道和官僚主义 ，否则意义将完全消失。 使用与普通语音相同的语言，相同的速度。 最少的常用模糊词。

• 应该设定目标，以便在本季度末您可以为目标取得的进展感到自豪 。 如果仅两年后就可以客观地成为市场领导者，则无需从第一季度开始就为团队设定这样的目标，因为如果没有进展，积极的增强作用就会消失。

• 每个人都应该明确目标 ：从开发人员到首席执行官。 如果您将目标设置得过于复杂，并且基于一些鲜为人知的细节，那么透明性就会丢失。 一方面，所有OCD都放在一个文件中，另一方面-都一样，没人能理解。

• 目标不应该太多 。 理想的情况是每队两个或三个。 足够的最大值-大约五个。 显然，一切都取决于纹理，但是，同样，不要忘记需要集中精力和强调重点。

我们制定关键成果

下一步是制定关键成果。 与设定目标相比，这是一个更加困难的任务。 他们制定的几乎所有做法都允许侧面有较大偏差。

• KR的关键思想是，它们将定性转化为定量的 ，相同的，可衡量的具体目标。 这是重要的一点：关键结果不仅应以某种方式与共同目标相关，而且应将其转化为可衡量的类别。 实际上，当然，结果有所不同，有时目标可以充当一个伞形方向，将自身中的多个独立流组合在一起。 例如，我的团队现在的目标是“提高向用户交付功能的速度”。 这个目标与我们一起生活了四个季度，除了直接描述KR（释放频率）外，诸如金丝雀释放数量或测试台稳定性之类的指标也落在那里。 它们不会直接导致交货速度的提高，但会间接地产生影响。 让我们想象一下，团队有一个目标-增加会议时间。 好的KR可以揭示目标，并显示我们具体需要如何增加会话时长以及通过哪种公式考虑结果。 但是在一个不好的例子中，表明了第三方的主动权-广告中的图像质量无疑会积极地影响会话时长，但不会直接影响会话时长。

• 关键结果错误的一个示例是“项目正在运行”：如果未运行，则为0，如果正在运行，则为1。 这种衡量方法的主要麻烦在于，在季度内，通常看不到团队是否接近目标。 她既好又可怕。 但是指标并未显示这一点。 在现实世界中，并非总能避免这种事情发生，有时它们被认为是必不可少的邪恶。 在这种情况下，我们尝试将这样的结果分解为一组较小的步骤，尽管如此，它们仍然反映出中间结果 。 好吧，通常情况下 ， 理想的情况是度量标准是连续的 （例如，相同的发行数量，转化率或其他指标。好吧，无论选择何种规模，重要的是应尽可能经常地测量关键结果。 “发布速度”是一个关键结果，表明我们想要多少个特定版本是好的。但是，针对一个特定的倡议进行缝合，而且描述得很差，肯定是不好的。

• 团队应具有充分的影响力来影响选定的结果 。 , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

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我们继续下一部分。

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• 团队取得了成果，但指标选择不当，因此无法反映实际情况。 在季度本身的过程中更正此类事情，而不是等待其结束是有意义的，这里没有犯罪。 学习正确安装KR是一门完整的科学，而这些知识是随时间而来的。
• 他们只是没有计算所需的工作量。 在这里已经有必要注意为什么。 团队是否甚至尝试评估和提供任务，还是盲目地完成任务？ OKR并非对成功盲目相信。

如果要实施OKR，还需要其他一些非常重要的技巧，以使自己处于一个醒目的位置。

• 您不能仅通过查看工具来惩罚或称赞团队。 在理想的情况下，它们可以准确地反映团队的结果，但是在现实世界中，指标很嘈杂，并且没有像我们上面讨论的那样考虑其他许多因素。 责骂和奖励只需要细节：表现，成就，影响力，或者相反，是事件和错误的估计。
• 不要将OKR用作通用标尺，它可以正确回答一个团队比另一个团队更好的问题。 从大范围来看，至少是四分之一，这仍然给出了某种图像，但是从小范围来看，这样的比较将无话可说。
• 不要得出四分之一的结论。 OKR的系统性超额完成或相反的未履行可能表明团队没有从错误中学习，也没有试图变得更好。 但是，再次，四分之一显示很少。

OKR给了我什么？

我为希望将OKR拖入公司以解决特定问题的人员提供指导。 但最后，我想分享一下OKR作为领导者给我的一些东西。

老年人的重点和挑战

了解上下文：历史上，平台团队中有很多很酷而且经验丰富的前辈。 他们都完全了解自己的技术，主题领域，了解业务。 但是有一个警告：它们非常容易产生R＆D故事，其中的主要重点是图纸。 这可能导致建造航天器，解决不重要的问题和其他不愉快的事情。 OKR对我来说是一个很好的框架，可以帮助我处理这些故事，并为这些团队提供非常明确的重点和不断挑战的感觉。

数据驱动

我们对指标进行了很多思考。 传统上不接受与体系结构和开发人员工具相关的许多事情来进行深入评估。 OKR不断激发我们对此进行思考，并发展衡量我们工作的能力。

公司概况

Avito是一家大型公司，拥有数十个独立团队，其产品和目标。 当然，随着时间的流逝，您开始了解这一点，但是当您是新朋友时，这可能会成为严重的阻碍。 就在几个月前，一个团队中有一位新领导来找我。 所有团队在一个文件中描述了我们的OKR系统的存在，从而大大简化了其对我们组织结构和目标的熟悉度。

合计

OKR是一种很好的方法，可让您有效地管理一堆分散结构。 但这绝对不是灵丹妙药，因为在现实世界中，所有事物看起来都没有书和文章中的平滑。 但是我们已经在OKR的Avito住了三年了，对于我们自己的标准方法，我们有了更长的时间，对此感到满意。 该图显示了我们的一些团队在过去四个季度中如何达到其OKR。 分散很大，但平均而言一切看起来不错。

简而言之，请尝试将OKR拖到至少一个团队中，看看他们的工作如何变化。 我相信这些变化只会变得更好。