我叫德米特里·沃尔科夫（Dmitry Volkov）。 在担任产品经理的过程中，我积累了许多有关胜利与失败，如何在开发与业务之间建立正确的沟通以及永远不应该做的事情的故事。 今天，我将讲两个这样的故事。
甚至在搬到Yandex.Money之前，我都做过一些事。 今天，我将告诉您，在一家西伯利亚公司中，由于对业务真正需求的相互误解，我们如何失去出色的绩效管理。 第二个故事将是向团队解释市场需要该产品的重要性，以及所有过程参与者的速度，效率和协调一致的工作是如何重要的。 还有更多有关在Yandex.Money中如何工作的信息。
编者注：本文是德米特里·沃尔科夫（Dmitry Volkov）在2019年2月28日于Piemnaya集会上的报告的结果。在某些问题上的编辑意见可能与作者的意见不一致。几年前，我将自己的小型企业改为在一家大型西伯利亚企业中工作，在那里我建立了用于网上汇款的服务。 那时我与五个团队一起工作，每个团队都有自己的项目经理，这对我有很大帮助，因为那时我很难与所有这些内向的兄弟交流。 其中一个团队是最近组建的，并任命了具有很强背景的PM。 在此之前，她曾在一家大型银行担任分析师数年，很难找到更适合金融产品的人。
我必须说，这位总理确实是多面钻石-它的决定和判断是坚定的，比完全适合我们的要多。 那时，在我们看来，我们按照敏捷来生活，因此我们不断进行计划，梳理，回顾，并在几乎每次会议上都压制了PM的权威，判断力，并试图支配团队和产品。
她质疑一切-该功能是否可以在我们产品的体系结构中实现，质疑团队的评估，并怀疑其他产品是否足够。 有时，这种分歧达到了公司的破坏。 这是如何体现的？
一旦我们进行了走廊测试，与一个焦点小组进行了交谈，突然意识到添加护照发放日期的功能对于用户来说并不是最明显的事情。 我们要求团队在Android中将其与标准日历捆绑在一起，并使用一个简单的鼓来实现该功能，以选择数字，日期和一年中的月份。
但是PM发现我们的想法很荒谬。 她不同意我们现在提供的废话通常值得一做。 那一刻，我意识到我们无法互动，目前尚不清楚我们在做什么，为什么以及如何考虑客户利益。
但是，这个问题很快就被发现了。 整个过程处于业务极其简单，轻松和悠闲的位置：“我说过-有必要，所以这样做。” 因此，在做出我们提供的某些功能的决策中，这在项目中引起了内部冲突。
历史上，企业有这样的表述。 我了解，从产品的角度来看，这是不正确的，但是一家大型公司的3500名员工的成长与计划，季度项目和财务指标相关。 因此，与金钱有关的所有事情都会引起一个反应：“我们必须这样做。” 每次我们被问到一个问题：“我们为什么要实现此功能？”时，我和我的同事都回答道：“仅仅是因为有必要，就是为了省钱。” 我们整个生意都是为了钱。 汇款-这与金钱有关。 一切都取决于钱-我们的薪水，奖金和面包上的bun头。
在某个时候，每个人都与每个人吵架。 测试人员与开发人员吵架，测试人员与管理员吵架，管理员与我们吵架，因为有些事情对我们不起作用，我们遇到了他们，但又没起作用，我们又遇到了。 完整的疯子还在继续。 目前尚不清楚该怎么办，为了解决冲突，我们不得不吸引一支人力资源团队和该公司的技术总监。 一段时间后，我们决定解散该团队。
我感到非常羞愧，但决定了-我们解散了团队，将同事分配给其余团队。 提供该项目是为了切换到另一种产品，该产品与汇款无关，以便不再与像我这样的人交叉。 不幸的是，她把这种情况非常贴近自己的心，于是辞职。
因此，由于沟通不畅以及总体上由于我的失误，我们失去了一支强大的团队，可以为公司带来巨大的利益，但不能，因为它被从我们的队伍中驱逐了出去。 从那时起，我一直没有忘记专注于目标会导致最疯狂的fakap并破坏团队。 如果这种情况再次发生，那么我将更加准备解决这种冲突。
关于沟通和关系
我想谈的另一个案例也涉及沟通和人际关系，但关系也更高，甚至更可能是爱情。
一旦我对团队中正在发生的事情有了清晰的认识，这意味着我已经看不到什么了。 而且，为了不再像上一个那样制造缺陷，我只需要与整个团队沟通，每个人单独交流，并将我们追求的业务价值传达给每个人，就如同我们为客户所做的那样彻底传达它们。 。
我们有来自不同城市的十个团队，我尝试参加与他们相关的几乎所有活动。 我参加了所有会议和站立会议，并讨论了特定功能的实施如何影响公司的盈利能力。 我告诉人们有关数字，图表，用户数量增长或减少方面的变化，这些都是分析报告的结果。 我还谈到了fakap-新功能的引入如何没有带来预期的结果。 公开承认业务在设置优先级方面的错误非常重要，这对于团队开始信任我和参与此产品的第二位经理也很重要。
每个团队都参与了基于对客户和公司的影响，价值和重要性来讨论产品功能的过程。 同时，我们几乎完全修改了在积压中设置问题的过程，现在，每个功能都基于四个问题记录在积压中： 为什么，为谁，如何以及怎样 。 Goiko Adzic在书中描述的通常的影响。
这使得参与者可以参与所有正在进行的过程，并且所有团队开始更加关注他们所看到的内容和我们的要求。
但是不仅我们在改变。 团队保持沉默或走近我们，说我们的想法或我们自己很烂，这完全是错误的，因此我们不会这样做。 有必要解释为什么我们不应该做某些功能，或者为什么我们要做其他事情。 另外，不仅邀请团队编写代码，还邀请他们自己开始使用该产品。
因此，我们进行了一项实验-每个开发人员都必须离开一个舒适的办公室，去银行，经历所有地狱和悲伤的境地，最终进行汇款，但要了解用户在每个阶段的感受。
我必须说，我们与复杂的受众合作。 那时他们是劳务移民，是来自中亚的移民，这在用户场景中留下了很深的烙印。 团队直接参与用户所经历的过程有助于了解我们还不足以显示用户个性并创建客户旅程图，而我们做到了所有这些。
当团队开始提出许多新想法和建议时，他们感到惊讶。 他们想谈谈他们在某些时候感到不舒服的原因，或者相反，是关于成功收到转账通知的信息，等等。 他们为我们带来了很多想法，每次都改进我们的产品。
因此，如果您了解与您每天一起工作的产品经理来自沉默的人，又来自那些不想谈论您与他的生意的人，那么请抓住他的手，把他带到一个黑暗的房间里。 以团队的身份告诉他那里信息的传播将如何帮助你们每个人充分参与开发过程。
告诉他，不仅要看到他想要的功能，而且有必要完善和遗留代码，以纠正拐杖的旧片段，这是必要的，因为有时对此类任务的纠正会完全开放给我们。 与他和团队公开谈论您的产品正在发生什么。 要求他参加团队的每一次演讲，并每次讲述您在前一天取得的成就。 让他显示分析报告中的数字，焦点小组的结果等。
这无疑将帮助他更广泛地看待问题，因为您的同事可能已经准备好与他分享他们的观点，但是现在他们不信任他。
通常，开发人员实际上不喜欢谈论任何关于自己或产品的信息，除了各种奇怪的词，这些词我仍然不太了解，并且一直以来都没有学到，关于代码等等。 每个开发人员都希望制作出高质量的产品并分享他们的意见，但是许多开发人员担心他们不会被听到。 如果您和您的产品对团队开放（您对产品开放），那么人们会真诚地告诉您一切，这也会影响项目的开发。
Yandex.Money中的团队也像这样工作。 项目和产品的紧密联系使我们的开发速度比以前快得多-我们会定期清理积压的工作，删除可能存在的过时任务，这很粗鲁，有时会评估T恤衫和故事要点中的任务，以方便时间并加快流程规划。 我们与团队沟通，讨论用户在CJM各个阶段的行为方式，以及带有数字和指标的报告中发生的情况。
总而言之，我可以说，如果您的产品与市场上或您的产品中所发生的事情不一样，那么该让他这样做了。 一旦您告诉团队您到底在做什么和为什么做，所有参与者的参与就会大大增加。 经实践证明。
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编写人：
作者是德米特里·沃尔科夫（Dmitry Volkov）。
编辑-Eugene Shklyar，Denis Vonsarovsky。