在Leroy，我们有很多产品想摆在货架上。 例如，更多类型的墙纸。 或专业设备。 我们有装饰卧室的材料，但没有床或被褥。 依此类推。 每月有1600万人访问该网站，俄罗斯人口为1.468亿。 相信我，除了4万种主要商品外，我们的客户还想要很多东西。
营销来到这里，对我们说：听着，亲爱的开发人员，您太酷了，太快了，以至于可以给我们提供一个平台，以便不同的供应商通过该站点出售他们的商品。 我们完成了交付给我们普通商品的订单。
这是空间。 这几乎就像是购买产品并将其出售给客户，而无需购买。 从某种意义上说：客户想要什么，我们立即向他展示他所购买的供应商的可用性，运输公司直接携带我们的文件（好像是从我们那里购买的），如果您突然需要在保修期内退还或交换，则可以通过任何方式我们的商店。
如果成功的话，这将是一次巨大的商业模式变化，您可以为另外三年感到自豪。 并实施一切几个月。 起初，在我们看来。
一切如何运作？
您从我们这里为卧室购买了一些东西，但您想购买不太熟悉的亚麻：
我们以前没有这种亚麻布。 而现在，没有。 但是你可以买。 同样适用于相同的机床或专业吸尘器。 这是很少上架的设备：
以下是建筑吸尘器：
我们不会在商店的货架上放专业工具，因为需求低。 然而，对于许多城市而言，这些都是单身的事情。 但是小企业有这种需求，并且仍然想出售它。 而且，他们来找我们。
我们产品线中的供应商提供了示例中的所有产品。 尽管产品的总范围将位于300-2000个位置，但我们很可能从这些供应商那里获得50种最佳商品。 而且，我们还从其他与零售业不合作的市场供应商处供货。
也就是说，我们可以提供供应商将其货物运送到我们的在线商店，而不是运送到我们的仓库。
当您从货架上购买床上用品或类似物品时，就会形成与供应商仓库分开的交货。 我们与供应商结算账目-好像我们要从他那里购买该产品一样，我们会将文件交给他并发送给您。 但实际上，货物直接从供应商处运出。
您从我们这里收到带有文件的货物。
如果商品有问题（故障或更换），请联系我们。
然后将这种模式扩展到尚未在我们的货架上出售商品的供应商：例如，在该地区，有很多个体企业家和小型有限责任公司出售随附的商品，但是与他们在一起，根本没有时间和机会去麻烦签订交货合同。 对于大型零售商而言，这是一项艰巨的任务：为了在与网络合作时正确遵守合同，您需要拥有自己的部门，该部门只能监视此类合同。
为了快速测试新产品，也需要相同的故事。 有时供应商会来找我们说：但是拿产品XXX，它是新奇的。 （这次）我们需要对其进行评估，购买，描述，执行等操作，如果结果不是很好，那么我们将花费大量时间和金钱。
现在，此类产品可以在市场上进行测试。 如果对它们有很大的需求，请立即将其放在网络上。 也就是说，我们有一个试验场。
第三个特点是，我们的采购流程在很大程度上与人工流程联系在一起，并且存在一些相当狭窄的“瓶颈”。 从头开始创建新的流程体系结构几乎是不可能的；您只能慢慢地进行改进。 因为采购负担很大。 另一方面，市场使建立并行的非常快速的自动化采购流程成为可能-将来应该如此。 经过几年的并行工作，您可以简单地将所有购买的商品切换到该走廊（进行一些改进），并节省大量资源。
通常，所有这些都必须完成。 我们的眼睛在燃烧。
那是冰山一角
由于上述原因的第三个原因，我们决定将市场与Leroy Merlin的其余业务逻辑隔离，以降低自动化带来的业务成本。 毕竟，这是公司IT部门能够解决需要灵活性的问题所需要的。
我们在传统零售和电子商务旁边创建了一个独立的业务部门。 我们从装饰材料开始-实际上有数以百万计的SKU，而从本质上来说，客户始终缺乏它们：“是一样的，只有更温和的吗？”
他们在公司内部成为初创公司，并开始推出MVP。 在三个月的时间里，我们收集了该过程的要求，并考虑了如何快速证明这通常是可能的。
原来，几乎所有内容都必须重做。 传统工艺几乎没有一种适合我们。 我们需要一个单独的网络展示柜，一个单独的物流管理系统以及单个供应商。 选择产品种类时存在很多利益冲突-例如，如果您为走廊买了所有东西，似乎很明显，走廊上的猫屋也需要在市场上“之后”出售。 但是猫本身呢？ 猫粮？ 不，看来。 但是如何找到边界？
事实证明，在该地区有很多本地供应商，为了在新渠道上卖得好，按照他们的标准，很容易卖出很多商品，他们开始降低价格。 更确切地说，是为了降低我们主要产品中类似产品的价格。 而且由于我们的政策是最实惠的价格，因此，如果有类似商品的参与者出现在市场中，我们就必须建立一个模型来重新计算零售价格。
总的来说，大约半年的时间里，我们从事MVP的工作，几乎用Excel宏完成了所有工作（实际上，不是，但是很多是拐杖和蓝色胶带）。 任务是完成要求。
六个月后，我们意识到我们几乎了解这个世界上的所有问题，并坐下来收集了一个新版本-不是作为一个初创公司，而是一个内部优先项目。 出现了正常的技术堆栈，出现了高负载的想法，团队增加了，流程出现了。
现实与陷阱
首先，我们尝试将沟通的三个部分 （零售，传统电子商务和我们的平台）结合到一个共同的销售渠道中。 这称为全渠道，它看起来像是在线的扩展应用程序。 例如，作为商店中的终端，您可以在其中订购所需图案的墙纸（如果不是主要分类中的墙纸）。
当然，销售助理必须了解这一点。 但是问题在于，他在自己的商店中获得销售奖金（离线或从商店中进行送货都无关紧要），而且他绝对没有动力在市场上做某事。 因此，我必须对薪资形成的业务流程进行分类，以便在营业额和奖金中也考虑到该产品。
其次，我们需要分布式外部物流。 这些服务按照我们的指示去仓库中的供应商处，在那儿取货，然后带给客户。 我们不信任交货合作伙伴，因为如果出现可能的问题，应该由第二家公司来接货。 所有后勤人员必须遵守我们的服务要求，即至少要准时，有礼貌并留下必要的文件。 毕竟，客户无法区分我们的产品和市场。
操作部分是跟踪和管理，分发给合作伙伴，为新服务准备文件，跟踪和控制偏差。
第三，我们需要一个交货价格计算器。 计算器应回答交付每件物品要花费多少的问题。 更精确地说-交付已知大小和已知重量的几种产品的成分要花费多少。 计算器的请求数量比实际订单数量大两个数量级，因为这些数据用于不同的举报人。 特别是，客户必须立即在产品卡上看到交付的费用。
只是我们这边没有几个供应商的订单合并。 很难将具有SLA的多个物流故事点对点地结合在一起，并且在这些结合点处总是“火花”。 我们的功能是自动安排订单和交付。 下一步是在中间枢纽上进行整合，但这已在计划中。
该系统的设计有两个优先事项：
- 理想的是按时交货。
- 已处理订单的合作伙伴数量（流率）。
一个问题的例子：他们数了一次货，后勤人员来找箱子，而箱子的大小却不同。 更改了“即时”订单的特征。
第四，范围。 问题：如果我们的分类和供应商的分类中有两种相似的商品，是否有必要将价格降至最低？ 是的，根据Leroy Merlin的价格政策，在同一城市-这是必要的。 如果是另一个城市？ 然后，可能不是：有人准备在等待四天的时间内更改8％的折扣。
另一个问题：两个供应商将工作手套带到了市场。 我们的分类有40种；每一种又增加了50种。 其中有10个是十字路口，价格也不一样。 都离开吗 可能是。 客户对交货速度很感兴趣，在这里她将来自不同的地方和价格。
第五，交换当前库存余额和价格。 供应商必须定期上传所有内容，或者如果他们在家中进行更改，请向我们发送请求。 我们决定在他们的ERP中使用自动模块-最常见的是1C，并且有很多解决方案。 但是困难是这样的：供应商要正确维护1C会计，它的大小一定要大一些。 而且当它或多或少很大时，其1C有时会乱成一团。 结果，事实证明必须保持每个连接。 一点，但有必要。 因此，目前，我们决定将自己局限于莫斯科的供应商列表中的中型企业，并在该地区尝试大型IP。
描述和图片的交换也通过供应商的门户进行：碰巧他们在同一篇文章中只有一种产品。 然后，您需要进入并更改参数，或卸载正确的参数。 目前，我们将分别获取价格和库存情况以及特征和照片。
第六，返回。 要将商品退回商店，您需要：
- 与他们接受退货的商店进行安排。 这意味着要改变卖方的培训体系，因为当然，并不是所有人都了解卖方的含义以及如何使用卖方。
- 在卖方的IT系统中进行验证程序：起初，他们不知道在哪里查看支票，也没有检查退货的时间。
- 设置财务回报流程（这相对较快）。
- 重新包装在运输容器中，因为通常退回货物时都没有盒子。
- 进行更换服务（另一循环交货）：我们不维修服务中的货物，而只是将它们退还给供应商并在更换期间寄出新的货物。 实际上，任何产品事件都以退货结尾。
条约。 起初，我们认为我们必须寻找本地供应商，但情况恰恰相反。 每个人都想了解并想进入市场，因为他们将其视为获得分销的渠道（这对许多人来说是胜利）或作为额外的销售渠道。 输入控制有困难。 现在，我们已经将要求自动化的一切自动化了，但是仍然需要很长的法律审查程序。 为什么这样做是必要的-因为如果供应商消失了，那么我们当然可以与客户解决问题，但是我们自己获得增值税。
现在有计分和评级的大计划：例如，如果您未按时发货，那么星空就会降级。 该问题将受到描述的准确性，价格水平，提货速度等的影响。 评级低于前三名-您可以拒绝供应商。
市场的另一个特征是搜索引擎推广之战。 实际上，需要更多的内容。 而且很难向供应商索取内容。 因此，我们需要一个用于产品描述和图像的过程。 我们在当地的一家摄影棚中外包摄影服务：我们为供应商提供其商品的照相会议服务。 他付款并接收图片（通常是一生中第一次购买某种产品）-特别是我们将其运送到市场。 产品说明的制作方法大致相同。
在降低产品属性的一致性以促进在市场中进行搜索方面，仍有工作要做。
该项目的最后一个重要特征是，对我们在法国的勒罗伊·梅林（Leroy Merlin）主管（更确切地说，是ADEO的“母公司”集团）的遗留系统的外围进行协调非常重要。 因为任何更改，测试，协调和实施都是相当漫长的过程。 因此，在某些地方，我们以新的方式重复了这些过程。 我们在微服务上选择了以API为中心的体系结构，在原型上我们描述了每个服务的所有cookie，然后转到（用于扩展和加载）或Node.js。 基础是MongoDB和PostgreSQL。 外包商参与了一些开发，他们采用了混合团队方法。 此项目的外包在车里雅宾斯克，但团队的30％与我们在一起。 随着项目的成功，我们计划逐步减少外包资源并增加自己的资源。 尽管如此，外包帮助我们快速启动了该项目，此外它还展示了API中心方法的一些功能，这些功能在实践中对于团队而言并不明显。
总结
在巴西推出类似市场的时间要比我们晚一些。 它们较小，并且存在物流方面的问题，我们在考虑架构的阶段立即决定了这些问题。 在法国，市场早于我们的市场，但具有“长尾巴”的特征-属于Leroy，但不在特定商店中。 在那里，特殊之处在于，买方对卖方进行了培训，以便从那里进行销售，因为他们对产品的要求很高。
我们做到了。 一切正常。 不完美，但我们真的很喜欢这个故事，因为我们重写了许多旧的开销，制作了自己的产品，该产品的愈合效果好于世界各地的同类产品，具有实用性。 路线图仍然很大，但是您已经可以分享出色工作的乐趣。 当您知道世界上发生了某些变化时，这是同一项目。