对于Red Hat，俄罗斯开源社区以及所有参与其中的人来说，重要的一天已经到来-出版了
Jim Jimhurst的著作《 Open Organization：Passion Brings Fruit》的俄语。 她详细地生动地告诉我们，红帽公司如何为最好的想法和最有才华的人们提供方法，以及如何不迷失于世界各地的混乱和集会中。
这本书是关于生活和实践的。 它为想要学习如何根据开放组织的模型建立公司并有效管理公司的每个人提供了许多技巧。 以下是本书中给出的一些最重要的原则，您现在可以注意到这些原则。
（视频带俄语字幕）
吉姆的工作经历非常出色。 它表明，在开放源代码世界中，并没有大张旗鼓，但是有一种新的领导方法：
“在与招聘人员交谈之后，我对面试表示了兴趣，他问我是否愿意在周日前往位于北卡罗来纳州罗利的Red Hat总部。 我以为星期天是一个奇怪的日子。 但是由于无论如何我周一都要飞往纽约，所以我在路上，我同意了。 我从亚特兰大乘坐飞机降落在罗利达勒姆机场。 从那儿，我乘出租车到北卡罗来纳大学校园里的红帽公司前下车。 星期天是上午9:30，附近没有人。 灯关了，检查后，我发现门已锁好。 起初，我认为自己被骗了。 回到出租车上，我看到它已经走了。 很快就开始下雨了，我没有雨伞。
我刚要去某个地方乘出租车时，后来红帽董事会主席兼首席执行官马修·舒里克（Matthew Schulick）上了车。 “嗨，”他说。 “你想喝点咖啡吗？” 在我看来这是采访的不寻常开始，但我意识到我确实需要喝咖啡。 我想，最终，对我来说，乘出租车去机场会更容易。
北卡罗来纳州的星期天早上非常安静。 我们花了一段时间才找到一家将在中午之前营业的咖啡店。 咖啡馆不是城市中最好的，也不是最干净的，但是它可以工作，您可以在那里喝现煮的咖啡。 我们坐在一张桌子旁，开始交谈。
大约三十分钟后，我意识到我喜欢一切。 采访不是传统的，但是谈话本身非常有趣。 马修·舒立克（Matthew Shulick）没有讨论红帽公司的企业战略或其在华尔街的形象的错综复杂（也就是说，做了我准备的事情），而是询问了更多关于我的希望，梦想和目标。 现在我知道Shulik正在评估我是否符合公司的亚文化和管理风格。
完成后，Shulik宣布他想向我介绍该公司的总顾问Michael Cunningham，并主动提出与他见面，午餐时间很早。 我同意了，我们将要离开。 然后我的对话者发现他没有钱包。 “糟糕，”他说。 “我没有钱。” 你呢？” 这让我感到惊讶，但我回答说我有钱，而且我不介意买咖啡。
几分钟后，Shulik将我带到了一个墨西哥小餐馆，在那里我与Michael Cunningham会面。 但是，再次没有传统的采访或商务会议，而是又进行了一次有趣的对话。 当我们要付账单时，事实证明这家餐馆用信用卡付款的机器坏了，只能从我们这里接受现金。 坎宁安转向我，问我是否愿意付款，因为他没有现金。 自从我去纽约以来，我有很多现金，所以我付了午餐。
坎宁安主动提出要我乘飞机去机场，我们开着他的车开了车。 几分钟后，他问：“您介意我停下来加油吗？ 我们将全速奔赴。” “没问题，”我回答。 我一听到泵的有节奏的敲打声，窗户上就有敲打声。 是坎宁安。 他说：“嘿，他们在这里不接受信用卡。” “我可以借钱吗？” 我开始怀疑这是否真的是一次采访或某种骗局。
第二天，在纽约期间，我与妻子讨论了对Red Hat的采访。 我告诉她，这次谈话非常有趣，但是我不确定这些人是否真的打算雇用我：也许他们只是需要免费食物和汽油？ 记得今天的会议，我了解到Shulik和Cunningham都是开放的人，对我像对待可以与他们一起喝咖啡，午餐或加油的其他人一样。 是的，他们俩最终都没有钱，这很有趣，甚至很有趣。 但是对他们而言，这与金钱无关。 就像开源世界一样，他们不相信滚动红地毯或试图说服其他人一切都完美。 他们只是想更好地了解我，而不是试图打动或指出我们之间的差异。 他们想知道我是谁。
我在Red Hat的第一次采访清楚地告诉我，这里的工作是不同的。 该公司没有遵循经理的传统等级制度和特殊制度，至少在大多数其他公司都接受的形式上。 随着时间的流逝，我还了解到红帽坚信精英管理原则：无论是高层管理人员还是暑期工作的实习生，总是值得尝试翻译最好的想法。 换句话说，我对红帽的第一印象向我介绍了领导力的未来。”
精英人才培养技巧
绩效管理是开源社区的核心价值。 我们不在乎您占据金字塔的哪个级别，主要是您的想法有多好。 这是吉姆提供的：
- 永远不要说“这就是老板想要的”，也不要依赖等级制度。 这可能会在短期内为您提供帮助，但不能建立那样的精英管理体系。
- 公开承认成功和对共同事业的重要贡献。 这可能是一封简单的“谢谢”电子邮件，其中包含整个团队。
- 认为：您的权限取决于您在层次结构中的位置（或对特权信息的访问），还是您获得尊重的结果？ 如果是第一个-在第二个上开始工作。
- 征求反馈并收集有关特定主题的想法。 应该应对一切，测试-只有最好的。 但是，不仅要采纳最好的想法并继续前进，还应利用一切机会来加强精英管理的精神，向所有应得的人致敬。
- 标记您团队中的模范成员，提供有趣的任务，即使这不属于他通常的活动领域。
让您的摇滚明星追随他们的激情
热情和敬业度是开放式组织中两个非常重要的词。 在书中，它们不断地重复。 但是，您无法让热情的创意人员继续工作，对吧？ 否则，就不要获得他们的才能所能提供的一切。 在Red Hat中，尽可能地消除了对自己项目的障碍：
“公司正在努力推动创新。 Google的方法很有趣。 自Google自2004年开始在每个家庭中广为人知以来，互联网业务的高管和思想家就一直试图揭露该公司的主要机密，以重蹈覆辙。 最著名但目前已关闭的计划之一是，邀请所有Google员工将其20％的工作时间用于几乎他们想要的任何事情上。 想法是这样的：如果员工开始实施自己的项目和除工作之外充满激情的想法，他们将开始创造创新。 成功的第三方项目就是这样实现的：GoogleSuggest，AdSense for Content和Orkut； 他们都来自这个实验的20％-令人印象深刻的清单！ [...]
我们在Red Hat采取的是非正式的方法。 对于每位员工应花多少时间进行“创新”，我们没有既定政策。 我们没有给人们单独的时间进行自我教育，而是让员工获得了将时间花在新事物上的权利。 坦白说，很多人都有很多时间，但是有些人几乎可以将整个工作日都花在创新上。
最典型的情况是这样的：某人正在从事第三方项目（如果他向经理解释了该项目在工作场所的重要性；或者是主动下班后的时间），后来这项工作可能要花费他所有的办公时间。”
不仅仅是头脑风暴
抒情离题。 Alex Fakney Osbourne是集思广益方法的发明者，今天是集体方法的延续。 奇怪的是，这个想法是在第二次世界大战期间提出的，当时奥斯本指挥了美国货运大篷车的其中一艘船，这艘船有被德国潜艇鱼雷袭击的危险。 然后，船长想起了中世纪海盗所采取的技巧：如果团队遇到麻烦，所有水手都聚集在甲板上，以交替提出解决方案。 有很多想法，包括乍一看很荒谬的想法：例如，炸毁整个鱼雷的想法。 但是，每艘船上都有一个船用泵的射流，这很有可能使鱼雷放慢速度甚至改变航向。 结果，奥斯本甚至为该发明申请了专利：在船上安装了一个额外的螺钉，该螺钉沿着侧面带动水流，鱼雷在附近滑动。
我们的Jim经常重复说，在一个开放的组织中，工作并不容易。 即使是管理层也能做到这一点，因为没有人可以捍卫他们的意见。 但是只需一种方法即可获得出色的结果：
“（开放源代码开发人员的）在线论坛和聊天室通常充满了对所有内容的热烈讨论，有时甚至是激烈讨论，从如何最好地修复软件中的错误，到在下次更新中应考虑哪些新功能结束。 通常，这是讨论的第一阶段，在此阶段提出并积累了新的想法，但总是进行下一轮-批判性分析。 尽管每个人都可以参与这些争端，但一个人需要准备竭尽全力捍卫自己的立场。 不受欢迎的想法最好被拒绝，最糟糕的是被嘲笑。
甚至Linux操作系统的创建者Linus Torvalds也不同意所提议的代码更改。 有一天，红帽的领先开发商之一Linus和David Howells就红帽要求的代码更改的好处进行了激烈的辩论，这将有助于确保客户的安全。 为了回应Howells的要求，Torvalds写道：“坦率地说，这个[无法打印的单词]很愚蠢。 出于完全愚蠢的原因，一切似乎都围绕着这些愚蠢的界面。 我们为什么要这样做？ 我不再喜欢现有的X.509解析器。 正在创建笨拙的复杂接口，现在将有11个。-Linus 9”。
撇开技术细节不谈，下一篇文章中的Torvalds继续以同样的方式写-这样我就不会冒险引用。 这场辩论轰鸣不已，甚至登上《华尔街日报》的页面。 [...]
这场辩论表明，在大多数生产专有软件的公司中，没有公开辩论他们可以使用哪些新功能或变更。 产品准备好后，公司只需将其发送给客户并继续前进。 同时，就Linux而言，关于需要哪些更改以及最重要的是为什么需要更改的讨论不会停止。 当然，这会使整个过程更加混乱和耗时。”
提前发布，经常发布
我们无法预见未来，因此我们只能尝试：
“我们遵循“及早发布，频繁更新”的原则。 任何软件项目的关键问题是源代码中存在错误或错误的风险。 显然，在一个版本（软件）中收集的更改和更新越多，此版本中存在错误的可能性就越高。 开源软件的开发人员意识到：通过快速且频繁地发布软件版本，降低了任何程序出现严重问题的风险-因为我们不会立即将所有更新发布到市场上，而是将每个版本的一部分发布。 随着时间的流逝，我们注意到这种方法不仅减少了错误数量，而且还带来了更有趣的解决方案。 事实证明，不断进行细微的改进最终会带来更多的创新。 也许这并不奇怪。 诸如kaizen a或lean b之类的现代制造过程的关键原则之一是关注逐步的小变化和更新。
[...]我们正在努力的许多事情可能不会成功。 但是，我们不是在浪费大量的时间来思考什么有效和什么无效，我们更喜欢做一些小实验。 最受欢迎的想法将导致成功，而那些无效的想法将自行消失。 因此，我们可以尝试很多而不仅仅是一件事，并且不会给公司带来太大的风险。
这是分配资源的合理方法。 例如，人们经常问我如何选择哪些开源项目应该商业化。 尽管我们有时会启动项目，但大多数情况下我们只是连接到现有项目。 一小群工程师-有时甚至一个人-开始为一个开源社区项目做出贡献。 如果该项目成功并且在客户中有需求，我们将开始花费更多的时间和精力。 如果不是这样，则开发人员将移至新项目。 当我们决定将提案商业化时，该项目可能会发展到解决方案显而易见的程度。 红帽自然会产生各种各样的项目，包括与软件无关的项目，直到每个人都清楚现在有人必须一直在使用它。”
这是这本书的另一句话：
“我意识到，要发挥这一作用，明天的领导人应该具有普通组织根本不重视的特征。 为了有效地管理一个开放的组织，领导者必须具备以下素质。
- 个人实力和信心。 普通领导者使用位置权-他们的位置-才能成功。 但是，凭借精英管理，领导人必须赢得尊重。 这只有在他们不害怕承认自己对所有问题都没有答案的情况下才有可能。 他们应该准备讨论问题并做出快速决策，以便与团队一起找到最佳解决方案。
- 耐心点 媒体很少讲述领导者的“耐心”故事。 但是他真的必须要有耐心。 当您努力从团队中获得最大的努力和成果时，请花费数小时进行讨论并重复一遍，直到一切都正确完成-您需要耐心等待。
- 高情商（情绪智力）。 我们经常通过关注高管的智商来宣传高管的智力，而实际上需要考虑他们的情商比率或情商。 如果您不能与这些人一起工作，那么在其他人中成为最聪明的人是不够的。 当您与涉及的员工社区一起工作时（例如在Red Hat中），您无法订购某人，那么您的倾听能力，分析能力以及无法将所有内容都花在您的帐户上的能力就变得非常宝贵。
- 另一种心态。 来自传统组织的领导者本着勤勉的精神（后来称为“服务为服务”）培养了自己，根据这些精神，每项行动都应获得足够的回报。 但是，当您要投资建立一个特定的社区时，您应该考虑长期。 这就像建立一个精细平衡的生态系统的尝试一样，任何错误的举动都会造成不平衡，并导致长期损失，您可能不会立即注意到。 管理者必须摆脱那种要求他们今天不惜一切代价取得成果的思维方式，并以一种可以通过未来的投资获得巨大收益的方式来开展业务。”
为什么这很重要
红帽的生活和工作原理与传统的分层组织大不相同。 它的工作原理使我们在商业上取得了成功，并给人类带来了幸福。 我们翻译这本书的目的是希望在俄罗斯公司之间，希望和可以生活不同的人们之间传播开放组织的原则。
阅读 ，尝试一下！