杂货公司的设计师喜欢什么样的经理，或者如何提高协作水平
你好 我是
DocDoc （Sberbank集团的一部分）的设计总监
Vanya Solovyov 。 今天是“
Tim-Tim”专栏，我将在其中描述我们如何与其他团队相处。
在我们公司中，设计师不仅仅是表演者。 他们与管理人员一起参与市场研究，竞争对手和用户体验； 深入研究分析，建立和检验假设。 他们有一个共同的目标-使产品更好。 他们是伙伴。
我们爱我们的经理，但情况并非总是如此...
吸烟者产品经理：客户→表演者
经理提供了现成的解决方案，发放了在纸上绘制的原型界面并说-绘制。 如果他谈论这个问题，并且不在Google文档中抛出指向协议的链接，那将是很好的。 熟悉吗？ 我们还经历了团队成长的这个阶段，当时经理在设计师中只看到他的想法的最终执行者。
这种方法对设计师的缺点：
- 动力不足 -它不会直接影响产品；
- 无法自我实现 -在工作中使用了一些基本技能，仅此而已；
- 沟通不畅 -即使他们比经理提出的决定更好，也没有准备捍卫他们的决定；
- 参与度低 -在最后阶段连接，看不到整个任务；
对于公司：
- 接口是在上下文之外创建的 -它并不总是最优的，很少达到其目标；
- 经理的无能 -当一切出错时，他会在编辑器中堆满设计师，而没有清晰的解释；
- 没有一致性 -经过一定数量的迭代后，界面开始“崩溃”，因为管理人员很少监视整个项目的完整性；
- 肤浅的解决方案 -经理没有太多时间去仔细考虑解决方案，因此界面实际上可以完全没有任何基础。
通常，这样的经理人并没有做好任务的目标。 他力图完成一项任务，然后继续执行下一项任务。 这种“习惯”传递给设计人员，然后流程结束-
经理为问题提供了解决方案→设计人员不加思索地绘制→任务进入了开发阶段 。 此外，一切都可以免除，也可以不免除：用户将获得一个不舒服的界面，即业务-转化率下降。
如果您能认出自己，请考虑一下用这种风格工作一年后会发生什么。 您将发展多远？
怎么办
首先，确定这种工作方式是否能够带给您满意，因为不是每个人都需要不断的发展，所以您也可以满足于艺术家的角色。
如果您认为这不适合您，并且您喜欢公司，那么该是建立流程的时候了。
这里有一些技巧可以帮助我们：- 此刻什么都不会改变。 改变需要时间，最好为此做好准备。
- 尝试“展示”而不是“证明”决策的力量。 不要向经理证明自己是错的，表明有其他方法可以解决问题。 例如，进行采访并炫耀您的会计界面并与经理分享您的观察结果。 记住-您想成为合作伙伴。
- 想要从一开始就与经理一起完成一项任务，但是他反对吗？ 证明您受一个单一目标的驱动-提高产品的可用性：用户将更快地执行任务，祖母将能够使用界面等。 而且，您在一起的机会更大。
- 从逻辑上论证您的决定，并要求经理这样做。 这将有助于本着“我更喜欢”的精神淘汰有争议的决定。 依靠研究结果是一种好习惯：“我看着竞争对手，就那样了”或“向用户展示了一个原型，而他们说了那么多”
健康产品经理：合作伙伴
在这种关系层次上，真正的工作开始了。 经理倾听并欣赏设计师的决定。 委派部分责任-因为它信任。
经理了解需要对用户有用而对业务有价值的产品
有了这样的经理，设计师可以迅速掌握新技能并立即付诸实践。 他开始看起来更宽广，并看到任务不是孤立的，而是在产品的整个生态系统的范围内。
这种方法对设计师的优势：
- 强烈的动力 -直接影响产品和用户体验；
- 允许自我实现 -在工作中使用多种技能，同时发展这些技能；
- 软技能非常丰富 -学会进行研究，在用户身上测试其原型并获得产品经理的素质；
- 高度投入-在每项任务中力求展示他们所有的知识和技能。
对于公司：
- 迭代次数更少 -设计师了解自己的工作方式和原因，可以提供更好的解决方案，因此减少了经理的编辑次数；
- 项目质量提高 -将部分任务委托给设计师，经理可以有更多时间自行制定解决方案；
- 责任的扩展 -设计师不仅担心界面的美观，而且担心其在“战斗中”的结果； 转换量的增长使设计师和公司都满意，而不是美观的按钮。
代替总数
并非所有的经理都愿意为此工作原则做好准备。 有些人比较保守，他们很难采用新的工作方式。 后者似乎想要，但是他们不能-公司的流程不允许引入创新。 还有一些人希望以自己舒适的步伐工作，并且只是完成任务。
我们仍然有几位保守的经理，他们并没有获得与设计师合作的简便方法，但是我敢肯定，这只是时间问题。
最后，我想向我们的经理问好：格里莎，达莎，西里尔，罗马，卢达和波格丹-我们爱您！