🤘🏻 📆 🚵🏿 委托作为管理工具 👬 👩🏻‍⚖️ 👨🏽‍🏫

在人员管理领域（我们许多IT人员经常突然来此），有很多工具和方法。其中一些是基本的，其他则是基本的。但是无论如何，大量的新手经理会发现用于试错管理的工具。

委派是大多数人都知道的领导者的基本工具之一。但是他们经常转向他，为时已晚，他们认为“现在还没有下放授权的时间-还有很多其他事情。” 不幸的是，这可能导致效果不佳。

在文章中，我将告诉您什么是委派，为什么需要委派，何时开始委派，如何正确委派以及在哪里可以买柴，这与情境管理如何联系以及如何采取行动。最后，我将分享我在授权领域的专有技术，我希望这对每个读者都有用。

欢迎来到猫！

我的名字叫Ilya Ageev，我在Badoo工作了近八年，我领导一个负责质量控制的大部门。目前，有将近80个人隶属于我。本文是Badoo在2018年5月19日组织的我的Techleads Meetup演讲的笔录。无论您现在是否进行管理，它都将对广大受众有用。

所以走吧！

首先，让我们定义委托。在这种情况下，就像在许多其他情况下一样，维基百科将提供帮助。

委派是将经理的部分职能转移给其他经理或雇员以实现组织特定目标的过程。
维基百科

所以记住

亨利·福特的故事

关于授权，我记得的第一件事就是亨利·福特的故事。我不知道这是不是真的（很有可能这只是一辆自行车），但是故事很美。

亨利·福特（Henry Ford）决定派遣所有级别的经理在加勒比海进行为期两周的巡游。借口不被接受-每个人都自愿参加旅行。当经理返回时，有些人在等待增加，而另一些人则被解雇。

福特基于什么？关于暂时没有经理的部门的工作质量。那些单位继续正常运作的经理被授予。如果在没有经理的情况下一切都落到了员工的手中，工作没有继续进行，并且流程中断了，则意味着经理无法建立工作，因此应解雇此类经理。

委托很容易！

通常，授权没有什么复杂的。我敢肯定，大多数读者会经常遇到授权问题，并且每天都会在工作中使用该工具。

但是，有时会由于滥用授权工具而发生事件。显然，因为一切似乎都太明显，难以理解且从最常识出发。

我认为许多人从网络上看到了这张照片，每个人都在上面“委派”了一切，最后只有Vasya工作：

而这个工作流是在单独的部门中构建的，但是整个公司显然都朝着错误的方向发展：

这是另一种结构，在所有结构上看起来都是正确的，每个人都在自己的位置，但是与此同时，人们感觉到，温和地说，不是很正确：

为什么会这样呢？为什么会发生此类管理错误？让我们深入研究。

我们回到委托的定义并仔细阅读它。首先引起什么注意？

委派是将经理的部分职能转移给其他经理或雇员以实现组织特定目标的过程。
维基百科

授权是领导者职能的一部分转移。外行立即想到：“哦，太好了！我要领导者的职能！老板-他好酷！他坐在他的办公室，他的秘书喝咖啡。老板决定雇用谁，解雇谁。实现人的命运！我也想要它！”

但实际上，此事不仅限于权力移交。当然，除了喝咖啡，领导者还在做其他事情。剧透：更多。

责任感

让我们转向聪明的人，看看他们对授权的看法。例如，法国矿业工程师，管理学的理论家和实践者，管理学“经典流派”的创始人之一Henri Fayolle认为：

不应将权力与赔偿责任分开考虑。责任是权威的结果。

而且，如果您仔细考虑，很显然委派的主要内容是责任。其他所有内容-权限，决策权，资源，人员，流程-遵循且仅用于实现委派职责的目的。

赋予权力没有责任是可能的，但这会导致灾难性的后果。而无权承担责任意味着将承包商置于绝望的境地，因为承包商将无法实现委托的责任。

因此，我们得出结论，执行该条约的责任和权力应仅一起下放。在这种情况下，应该完全按照履行职责所需的权力来下放权力。给予较少的权限-案件将无法解决的巨大风险。多付出-有滥用职权的风险。

顺便说一下，在英语维基百科中，授权的定义包含“责任”一词。奇怪的是，它在俄语版本中丢失了。

为什么要委派？

在我准备报告期间研究的资料之一中，我发现了授权原因清单：

解决别人无法解决的复杂问题；
增加员工的积极性；
增加对团队的信任；
验证下属的表现。

在我看来，这看起来有些奇怪，尤其是最后一点。因此，我将不留评论此列表，而是提供授权理由列表。

员工专业成长 。显然，如果您不与下属共享日常工作的一部分，他们将永远不会学习如何做。作为领导者，情况也是如此：如果您不委托他人，那么您永远不会学到这一点。通过拒绝委派，您在减慢您的成长，员工的成长以及整个公司的成长。

外观新颖，不断发展 。这些对您和整个公司都是至关重要的条件。有几种做法，例如：

改善 -日本实践（和日本人一样的哲学）对过程，人员以及围绕它的一切事物的持续发展；
定标周期（计划执行检查行动，PDCA）-用于质量管理的周期性重复决策过程；
持续改进管理（CIM）-Goldratt约束理论中持续改进的实践。

总线因素的减弱。 我们都是人类。没有人可以免受疾病，紧急情况和其他不可抗力的伤害。每个人都可以休假。最后，他们可以解雇我们。委派是将整个公司尤其是您部门的风险最小化的直接方法。

我什么时候可以开始委派？

可能很多人都在问这个问题。 “我是一名经理，只有一名下属。我可以开始委派吗？” 或“我是经理，一个团队中有五个人。我必须等到六点吗？”

让我们谈谈上限。英国科学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）设法从数学上计算出，高等灵长类动物大脑皮层的一部分（称为新皮层）的大小与它们可以维持的社交联系的数量呈线性关系。对于人来说，此限制约为150个连接。此值也称为Dunbar号。

该数字包括您的亲戚，儿时的朋友，邻居，同事，孩子，妻子/丈夫以及您每天在工作中遇到的员工。 150个社交联系-生理极限，对于某人来说，这要多一点，对于某人来说，要少一些。

他们说亚历山大大帝在每个战士面前都知道，但这很可能只是一个美丽的传说。

有没有现实的数字-愿意与之共处的人数？生理学再次来了。美国心理学家乔治·米勒（George Miller）推论出这种模式：我们的短期记忆（可操作的）只能在单位时间内使用一个家族（±2）的值进行操作。这种现象称为“魔术数字七加减二”或“米勒的皮夹”。

这一观察结果与我们许多人的经验有关。因此，有6到12人-这是部门的最佳规模。如果有更多的人，管理他们将变得更加困难。特别是如果您有新手或流程配置不正确。

但是，我的经验表明，有时很多人都能很好地工作。我的一名员工负责我的职责范围内的部门，有20人直接上报并与他们打交道。但是我认为这是例外而不是规则。

那么什么时候开始委派？实际上，没有等待。即使您一个人，也可以开始。一旦将一项职责委派给您，我们前面提到的所有原因和风险就会立即出现。因此，应将风险降到最低。

因此，让我们讨论如何以及如何不转移权限和责任。

委派错误

首先，考虑经理委派时犯的错误。

第一个也是最明显的错误是缺乏授权。委托，不要等待。 “正确”的时刻可能永远不会到来。
在不分配负责人的情况下将其委派给一个小组。当我们谈论授权时，我们主要是在谈论责任。如果您将责任委托给一群人，则应该负责。当每个人都对某事负责时，实际上没有人负责。
委托时不考虑承包商的能力。必须以解决问题所需的确切数量给出责任及其实施手段。如果您付出更少，那么任务将根本无法解决。
委派其他人的任务。如果责任不在于您，您如何将其转移给他人或与他人分担？
在不指定目标的情况下委派小任务。当员工不理解共同的目标时，即使他正在努力并完成您要求他做的事情，也不是他会及时到达您需要的地方的事实。反之亦然。
没有指示就下放目标。当您说出需要到达的地方但不说怎么走时，就会发生这种情况。
没有时间表的授权。如果您将某项任务委托给员工，但未说明最终目标，步骤，最后期限，则很有可能无法完成任务。
没有优先级的委派。见第7段。
委派无趣的任务。你们当中肯定会有人发现自己处在这样一种情况中，即他不喜欢的那些任务的领导者抛弃了别人。不要那样做
缺乏反馈或控制。这是您执行任务而不检查人员如何应对的情况。
完美主义和急躁。委派时，这是一个非常严重且非常常见的错误。在这种情况下，您知道自己可以做得更好，并不断与人交往，指出缺点。实际上，您只是打扰他并立即获得结果，并在将来成功解决类似问题。
最后，彻底转移责任。委派不是完全的责任转移，而只是与您将任务委派给其的人共享。尽管他对执行，截止日期和质量对您负责，但没有人从您那里承担责任。因此，您仍然要对自己的领导负责。

许多新任经理立即提出一个问题，这本身就是一个很大的错误：“ 如果我将我所珍视和喜爱的一切都委派给他人，那么我将无可替代。 那为什么我需要一个公司？ 我可以被解雇 。“

重要的是要记住两件事。第一：作为经理，您必须注意风险。如果事实证明您是唯一可以在某些任务框架内做某事的人，那么您将公司视为“人质”。因此，您是自己公司的敌人。在任何情况下都不应这样做。第二：您委派的越多，您将获得更多。将有您之前没有时间的新任务。毕竟，您什至没有时间从例行工作中抬起头来环顾四周，考虑一下公司可能存在不同规模的问题，并且还需要解决重要的战略任务这一事实。

委托规则

怎么做对？让我们也逐点看它。

委托。不要等待，抓住一切机会，降低风险。照顾您的员工和公司的成长。
选择任务的艺术家。授予您权力和责任的人应该从您的专业素养和参与度上都适合解决问题。
制定目标，确定结果，确认时间表。
确定权利和义务。为承包商提供解决问题所需的所有资源。
激励。
确保您委派职责的人正确理解所有内容。
在执行过程中支持和控制员工。
不要忘记自动化。这是非常重要的一点。委派代表时，管理人员通常只考虑人方面的问题。实际上，您可以委派任何资源。最简单的示例是日历，这是一种自动工具，您可以将日历和会议计划工作委派给日历，该工具还可以使您想起私人秘书的活动。

表演者

我们发现了什么是好的，什么是坏的，从哪里开始以及如何在不同情况下采取行动。但是，员工是否需要某些东西，以便经理可以将权限委派给他们？

管理理论具有权力和责任转移的两个概念。

第一个是所谓的经典概念，即权威和责任从上到下转移。这包括命令，明确说明，分步说明。就像在军队中一样：老板下令滚动或穿行-善于执行而不考虑为什么需要这样做。

第二个概念是接受权威和责任的概念，由新泽西贝尔电话公司总裁切斯特·伯纳德（ Chester Bernard ）提出。根据她的说法，权力可以上下上下传递，也就是说，下属可以接受权威和责任，但可以不接受。在此概念的框架内，有必要说服一个人做您需要“出售”该想法的事情。

如何正确行事？确实，一如既往，介于两者之间。

愿望和机会

情境领导力的模型得以拯救，这是由两个美国人提出的：民族学家和企业家Paul Hersey，以及书籍作者和管理专家Ken Blanchard。在1960年代，他们撰写了《组织行为管理》一书，其中制定了一个模型，该模型考虑了员工的积极性和经验。

作者认为，在任何情况下都没有一种绝对适合每个人的正确的领导风格。相反，根据模型，领导风格取决于特定的任务和特定的艺术家。

这里的模型用大笔画表示，当然，其中可能有过渡状态。但是，对于此渐变的一般理解就足够了。

“我想要-我不能。” 这些人的动机很强，但是解决问题的经验很少。通常这些都是刚毕业后就开始工作的新人，他们直接渴望做某事。与他们合作的方法是指导。在他们面前设定明确的目标，教给他们，解释一些要点，加以控制。实际上没有必要激励他们。

“我不想-我不能。” 这里的领导风格是教练。这样的人不知道怎么做，并且由于某种原因而不想。这是最困难的类别，因为此类员工不仅需要接受培训，而且需要不断地激励。他们需要设定明确的目标，给他们明确的命令和指示，不断地逐步控制，但不要忘记解释做出某些决定的原因，“出售”想法和解决问题的方法。因此，我们教会此类员工执行部门和整个公司面临的任务。
“我不想要-我可以。” 正确的领导风格是敬业度。此类人员包括经验丰富但由于某种原因失去动力的人员。这种情况发生在长期在公司工作并“精疲力尽”的员工身上。他们需要积极主动，向他们“出售”想法，说服他们完成任务。与他们互动的重点必须放在他们的动机上。
“我想要-我可以。” 授权的最简单的组。这里的领导风格称为委派。这样的人可以设定模糊的目标，而很少关注如何解决问题。他们既不需要支持也不需要激励。但这并不意味着只能授权这些人。

在后一种情况下，最容易下放，但实际上，可以将责任下放给任何团队成员，而只是将资源成本下放
会有所不同。

也许您希望所有员工都来自“我想要-我可以”团队，但是生活中的残酷现实使得情况并非总是如此，与团队中的大多数成员一起工作需要大量的努力。特别是对于那些谁不想也不能。

因此，我们经常想到：“ 我本人必须首先非常努力，然后再尝试将某些东西委派给某人。 然后您仍然必须不断监视他，以确保他在做正确的事情 。” 通常，如果您线性评估任务或可支配的资源，或者您似乎只有自己可以将任务分配给员工，进行解释，激励和控制，那么就会产生这种想法。这是一个大错误。

作为经理，您拥有更多资源。确实，在所有这些日常任务中，您的员工可以为您提供帮助。

让我们在稍有不同的部分中查看该图。对于在特定任务上的动力或专业知识未达到最高水平的员工，我们需要做什么？