几年前，我有了一系列见解。 我与团队讨论了如何更改程序经理的职位。 例如，较少关注积压，而更多地关注业务； 减少对“知识”的关注，而更多地关注“学习和问题”； 更多地关注客户互动1：1，而较少关注汇总数据。 我们希望吸引可以帮助我们改变这种文化的团队成员，但在面试中我们仍然问相同的问题，而且面试本身都采用相同的方式。 因此，我们重新考虑了面试过程。
我们已经做了一段时间了，现在我们想谈谈我们所做的和所学到的。
洞察＃1：我们仍然提出过时（无效）的问题
这种理解是在担任项目经理一职之后得出的：我们注意到，在面试中我们所问的问题与过去十年或更长的时间相同。 当我们尝试寻找可以为团队带来不同技能和观点的人时，这些问题没有任何意义。 当我仍在问有关舱口盖为什么是圆形的，需要多少个乒乓球来填充波音747以及如何反向链接列表时，我开始在Microsoft工作。 在这里20年来，我从未编写代码来反转链表或用某种气球填充飞机。
此外，有时两名参谋人员无意中问了相同的基本问题。 即使我们在访谈中就话题划分达成了共识，我们也依赖于相同的基本问题目录。 与行为有关的一些问题并不可怕，但是我们没有非常有效地使用它们。
见解2：并不是每个人都能以疯狂的步伐和沉重的压力尽可能高效地工作
在一架滑翔机中，这种理解就来到了我身上。 想法层出不穷，人们急切地开始讲话，不等别人说完，就及时地讲出自己的想法，我们很快做出了决定性的决定。 好吧，我确定这应该变得至关重要-我对客户的问题分心了，我与客户经理和工程师团队进行了沟通，以解决问题。 但这是一个不同的故事。 简而言之，会议变得更加令人激动，参与者之一，我团队中的项目经理，非常机智和沉默，实际上说：“我只是在网络上搜索有关我们主题的信息，是的，这个想法行不通。” 那一刻她更加轻柔地表达了自己。 但是我意识到，在这样积极的头脑风暴会议中，并不是每个人都以最好的方式行事。 包括我在内的许多人都喜欢坐在一起喝咖啡，处理一些数据。 而且，在我的记忆中，几乎没有什么情况可以使我们做出重要的决定，而不必退一步并以新的思维，新的数据和新的客户研究来评估这个想法。
但是，大多数采访就是这样进行的：集中地，您如何迅速找到以前从未遇到过的解决方案问题。
见解3：了解某人工作方式的最佳方法是与他一起工作。
当我与我们的几个工程团队谈论他们如何吸引人们时，我的理解就浮现在了我的脑海。 开发部门为开源运动（.NET Core，VS Code，TypeScript和许多其他项目）做了很多工作。 我们的开发人员与应聘者一起，在面试过程中使用它来修复错误或实现功能。
我们记下这个想法并进行迭代
在“写作就是反思”的原则指导下，我给自己写了一封电子邮件，说明团队中不同的面试方式。 然后，我与许多同事分享了我的想法，然后我们开始一遍又一遍地测试它们。
吴 嘉en （
Karen Ng） ，
阿曼达·西尔弗 （
Amanda Silver） ，
辛迪·阿尔瓦雷斯 （
Cindy Alvarez） ，
内森·霍尔斯特德 （
Nathan Halstead） ，
安东尼·坎贾洛西 （
Anthony Cangialosi） ，
杰夫 ·麦卡弗 （
Jeff McAffer） ，杰西卡·里奇（Jessica Rich），
特拉维斯 ·洛德米尔克 （
Travis Lowdermilk）等许多人都
参加了这次活动 。
当我们准备将这些想法付诸实践时，我们从小处着手，继续研究，迭代和扩展方法。 现在，这个框架（我们称其为“另类面试框架”，因为我们每个人都没有给出好名字的天赋）已成为一种标准工具，可以很好地完成我们的任务，并且我们会不断完善和学习。
这是我们已更改的内容。
我们提前谈面试
首先，在面试的前几天告诉应聘者它将如何进行以及您将从事什么任务。 我们给人们时间来独立寻找解决方案和思考。 毕竟，当我们开始工作时，这并不会变成每天的惊喜，那么为什么要这样进行面试呢？
我们使用真实的任务
我们讨论了团队正在尝试解决的实际任务：我们改善了产品的用户体验，增加了保留率，刺激了服务或功能的使用。 这是我们正在研究的实际问题，这有助于建立对话。
我们允许访问数据
我们让求职者获得与我们一起使用的相同信息，在面试过程中，人们可以自由使用Internet或请求其他数据。 我们经常为应聘者提供我们的客户研究，产品使用信息，设计决策和存根-这是我们所拥有的大部分。
使采访互动
我们以互动方式进行采访。 我们不问问题。 我们需要共同解决一个问题，因此就像您与我们一起工作一样，让我们一起解决这个问题。
遵循一种情况
白天，我们只关注一种情况或仅解决一个问题，按照计划经理遵循的相同路径指导候选人：从分析客户或业务问题开始，然后找出需要解决的任务，设计解决方案，最后交付它掌握在客户手中。 因此，您需要确保客户使用并喜欢此解决方案。 每次面试都针对流程的不同阶段。
我们成对进行面试
与其面对面地采访候选人，我们每次采访都会从团队中招募两个人。 最初，我们开始这样做是为了培训更多的同事进行面试，但事实证明，此举还有其他优势。 对话更加活跃，此外，在一次会议上我们可以听到几种观点。 人们可以以不同的方式感知相同的单词，因此在一次对话中我们可以揭示潜意识的偏见。
在一天结束之前不要讨论候选人
直到一天结束，受访者才会交换意见。 我们希望每位员工独立评估候选人，而不考虑同事的意见。
我们要求受访者不要互相暗示是否要雇用一个人或另一个人。 他们将候选人转移到另一对受访者，并在谈话中写评论。 归根结底，所有人都同时给出了他们的建议和关于他们所见所闻的简短解释，从而使他们得出了明确的结论。
我们提供有关流程本身的反馈
在每个面试周期的最后，我们不仅讨论与候选人交谈后学到的知识，还讨论面试中哪种方法有效或无效。 基于这些信息，我们正在改进流程本身。
我当然忘了一些，但是这八个方面是最重要的。
我们学到了什么？
我们认为候选人会感到紧张。 两名面试官； 我们白天使用实际数据解决的真正问题-我们不应该这样做。 但是，几乎所有候选人都自愿说，这种面试程序很不寻常，有助于他们了解我们的公司和团队。 即使是那些没有收到有关该设备的要约的人也喜欢采访过程，他们理解为什么我们不接受它们。
我们继续改进流程
我们发现存在一些差距。 例如，我们的项目经理完全是技术人员。 他们中的许多人检查成品中的代码。 这对我们来说很有意义：我们的客户是开发人员，因此在创建软件时，了解您的客户很重要。 但是在面试过程中，我们没有对候选人的技术技能进行全面检查，因此我们为此增加了一个步骤。
后勤
事实证明，标准的采访“后勤”对我们的新流程不方便。 例如，如果候选人正在处理一个问题，并在黑板上写了以后需要用的东西，那么应为候选人分配一个单独的房间（会议室或焦点室），然后受访者会来找他。
面试“贵”
通过邀请两名员工进行面试，我们将白天的工时和工作人员损失增加了一倍，而且，这使工作计划的协调变得非常复杂。 但是，当我们向员工解释了面试的“高成本”之后，我们都意识到了增加受访者人数的好处。 因此，我们准备为此付出代价。
面试的目的是为团队或公司找到优秀的人才，以确保他们适合我们并能成功工作，并确保他们自己想来找我们。 从我们那里获得工作机会的候选人之一和西雅图的其他两家主要技术公司选择了我们的团队，因为她喜欢面试过程。 她是我们在实验过程中接受采访的第一批人之一，并且像其他许多追随她的员工一样，她仍然为我们工作。 因此，我认为我们做得不错-我们仍在学习，但是结果已经大大超出了我们的期望。