你好 我的名字叫Evgenia Goleva，我在TeamLeadConf上发表了有关反馈的报告 ，我想与您分享他的免费解码。 在一个完全不同的项目的衬托下，我能够教会工程师提供比以前更好的反馈。 为此，不仅需要长时间仔细地解释“为什么和如何”，而且还需要在警惕性控制和软支持下组织许多方法来处理弹丸。 道路并不轻松，到处都是耙子和自行车，我希望一些不明显的想法和方法对希望在团队中灌输健康反馈文化的人有用。



今天，我作为一个教成人已有十多年的人。 而且我非常了解反馈是学习和激励的主要工具。 为什么需要它，它是什么，以及我如何设法教会员工正确地提供反馈-今天我的报告的主题。

我们公司拥有4.5万名全职员工，其中包括300名IT专家。 为什么我们需要那么多？ 答案很简单：在Lamoda中，几乎所有开发都是内部的 。 我们正在自动化一个大型仓库的流程，交付给俄罗斯600个城市，三个呼叫中心和我们自己的照相馆-它们全都在使用我们为自己内部开发的系统工作，因为我们在市场上找不到合适的解决方案。

并且，当然，经常会出现一个典型的问题-这些专家中的许多人要么根本不向同事提供反馈，要么不按我们希望的方式提供反馈。 在下文中，我将尝试解释这种情况的发生原因，不良情况以及如何解决。

动力工程师

首先，我想说几句话，为什么我会如此重视员工的反馈技能。 是什么激发工程师工作的动力？ 对于Lamoda的员工来说，做些很酷的事情，自己做决定并最终获得同事的认可很重要。 丹·平克（Dan Pink）是著名的商业顾问，也是有关现代商业动机方法书籍的作者，他在报告中大致以相同的方式描述了知识型员工的动机。



来自同事的反馈质量在很多方面决定了工程师动机的第三部分-认可。

但是，说实话，因为一个人通常无需任何特殊培训就能提供反馈？ 他经常批评，很少赞美和判断而不加理解。 事实证明，这种反馈并没有真正激发他人的积极性，而且经常导致冲突。

工程师不断从团队负责人那里收到这样的反馈，因此可以预见地做出反应：如果没有积极的反馈，他认为他不被赞赏。 如果没有不断发展的反馈，他会觉得自己无处成长。

在这种情况下，他正在做什么？ 说：“我去了！”。



结果很明显：当我们正在寻找工程师的替代者时，项目正在火上浇油，其余的负担却在增加，并且公司花费大量金钱来寻找新的团队成员。

因此得出结论：工程师获得什么样的反馈非常重要。 因此，提供这些反馈的人员（主要是我们谈论团队领导）需要能够正确地做到这一点。 为什么事实证明团队领导经常无法正确给出反馈？

如何成为团队负责人？

当公司有目的地培养团队领导者时，这是一件好事，使他们有机会在担任领导职务之前获得所有必要的技能来管理团队。 但是有时候，他们会选择最能编写代码并了解系统的人，并给他系统和命令。

结果，您可能会失去一名优秀的工程师，并失去了负责任的团队领导。

您只能以一种方式避免这种情况-有目的地教会潜在的（和现有的）团队负责人与团队合作。 但是，这里的一切并不是那么简单。

timlids如何准备与人合作？

培训团队领导者的标准解决方案是培训，并且通常是一次性的。 重要的是要理解，提供正确反馈的能力是一项只能在实践中发展的技能。 不幸的是，对于一种培训，该技能不会以任何方式发展，一个人充其量只能获得理论知识，并且他将不得不学习在实际工作中独立地应用它。 在培训后可以询问在这种情况下不可避免出现的问题，但是这种事件并不总是发生，很少发生。

在“战斗”中立即传授反馈的情况下，情况就变得复杂了，因为这个人似乎只是在学习，但是我们无法检查他是如何做到的。 因为在实际工作中，团队负责人通常会私下（一对一）向员工提供反馈。 而且您无法纠正，建议或提供反馈意见，因为这是秘密行动。

当我想到如何解决这个难题时，我想到了：我应该尝试将反馈培训包装到另一个可以以俱乐部形式进行的项目中吗？

为什么俱乐部形式更适合于学习反馈？

1.参加俱乐部是自愿的-这意味着真正来的人有学习的动力。

2.与培训不同，俱乐部不是一次性活动。 人们定期且长时间访问俱乐部，因此他们不仅可以获取理论知识，还可以学习如何应用它。

3.以俱乐部格式，您可以控制学习过程。 一个人给的反馈不是一对一的，而是其他俱乐部成员观察到的比赛情况的一部分。 因此，我们可以给他反馈意见，帮助他提高技能。

演讲者俱乐部。 学习公开演讲并提供反馈

我们在拉莫达如何特别实施反馈技能培训？ 总是针对某件事提供反馈，您需要完成一些工作，然后才能提供反馈。 因此，学习反馈可以与其他活动结合起来。

那时，我以DevRel的身份完成了我的主要任务：我需要我们的专家定期在著名的IT会议上进行演讲。 许多专家了解，为此，他们需要提高自己的公开演讲技能。 并且，在许多方面的帮助下，我的同事们在公司内部组织了Lamoda演讲者俱乐部。

但是在演讲者俱乐部的框架内，我们还研究了反馈技巧。 我教人们互相反馈，这样对他们有用。 从个人经验中可以看出为什么获得正确的反馈如此重要。

什么是拉莫达演讲者俱乐部？

俱乐部的主要目标：
1.安全执行
2.犯错
3.实验

它是如何组织的。 每位参与者准备有关任何主题的简短报告（报告本身5分钟，问题5分钟）。 参与者报告后，学生会给他反馈。 俱乐部会议每两周举行一次，发言不超过6位发言人（报告本身一小时，反馈一小时）。 参与是自愿的。

正确的反馈：这是什么以及如何将其“出售”给他人？

正如我在报告开头所说，大多数人最初并不是以最佳方式使用反馈-因此，从功能强大的激励工具来看，反馈和反馈都会变得非常不愉快。 这是由于缺乏关于动力如何工作的知识，这有助于人们更好地开始工作。

因此，我的主要任务不仅是告诉同事哪些反馈是正确的，而且还把这个想法“卖给”了他们，以便他们看到这种不寻常的反馈方式确实比他们惯常的方式更好。 。

那么正确的反馈是什么？ 我们卖什么主意？

让我们看看通常是什么样的反馈 。

1. 正面和负面
积极反馈是对“什么是好？”这一问题的答案。 负面反馈是对“什么不好？”这个问题的答案。

在这里，我必须向大家传达，积极的反馈绝对是激励的必要条件，但消极的反馈却行不通。 相反，最好提供不断发展的反馈 ，以回答以下问题：“有什么可以改进的？”。

2. 有用的，或者相反，是无建设性的
什么反馈可以被认为是有用的？
这些是建设性的 ， 具体的评论，回答了以下问题：“做什么？”，而不是“什么不好？”。

为了提供建设性的反馈，我们学会了将个人评估和感受与事实区分开。 我们都是人，所以即使在技术故事中也有感觉。

3. 遗失
是的，这也是一种反馈，公众演讲的参与者完全理解了它的重要性。 想象：一个男人花了半个小时的时间准备，上台，告诉报告，什么也没有得到回报。 没有问题，没有评论，没有异议。 此刻，他只是屈服于这样的理解，即没有反馈会很痛。 太可怕了 可能这是我的第一个重要发现：在议长俱乐部，传达反馈的需求比用言语解释十次要容易得多。

由于某种原因，没有收到任何反馈的人认为他做得不好。 这样的人很少有人认为自己做得很好，即使大厅里完全没有声音。 因此，当我们要激励员工时，您不应该没有反馈意见-俱乐部成员从他们自己的经验中可以很好地理解这一点。

因此， 必须有一个反馈，它必须包括积极的和不断发展的组成部分，并且它必须是有用的，具有建设性 。

当然，这种反馈观念与许多人习惯的观念大相径庭-如果一切都好，那么您什么也不能说，如果有些事情不好，那么您需要批评它而不必担心建设性的建议。 因此，我遇到了一些同事的抵制，我不得不向他们“出售”正确反馈的想法-也就是说，要在实践中证明它的效果要好得多。

接下来，我将讨论俱乐部成员的主要疑问，以及我如何与他们合作。

问题：对违法行为的恐惧
我必须面对的第一件事。 人们不敢给出正面和负面的评论。 他们不击败反馈，而是发展反馈的想法在我们的文化中不是很熟悉。 因此，向大多数人提供和接收反馈简直令人恐惧。
解决方案：个人榜样和习惯的时间

问题：过度进取
通常，当一个人提供反馈时，他似乎在宣称自己要付出别人的代价。 看起来像这样：“现在，我将告诉您如何做！” 它是如此美丽，就好像它是最聪明的一样。 然后他想知道为什么他们不听他的话，拒绝接受他的想法。 当我遇到这样的人时，对我而言，很重要的一点是要让我自己明白一个人通常是好人，他不希望每个人在这里做坏事，而只是因为他很高兴。 他的问题是，到目前为止，他还不知道如何正确表达自己的想法。 我的任务是教他这个。
解决方案：“人人平等”的原则和“不主张不给予反馈”的原则
我提醒参与者，每个人都来俱乐部是为了研究一个没人知道的话题（公开演讲）。 因此，任何人都可能错了，每个人的意见也同样重要。 我们在俱乐部中使用反馈不是找出谁是更好的，而是分享经验并找到解决问题的方法。 为此，完全没有必要告诉其他人他们做得不好。

在这方面，另一个规则诞生了：我们不说话-您不提供反馈。 只有当一个人坐在演讲者的鞋子上时，他才能理解它的感觉。 他的反馈将立即听起来有所不同，它将更具建设性和实用性。

问题：不愿给出积极的反馈
有些人认为根本不需要积极的反馈。 其中一支队伍的蒂姆利德向我传达了大致相同的信息：“我想发言，但我不想向其他人提供反馈。”



解决方案：证明正面反馈的有效性
客观地进行评估（也就是说，不仅要讨论缺点，还要讨论优点）很重要，否则，反馈就不能作为激励工具。

在这种情况下，我想引用一个男人的故事，这个男人曾经是一个胆小鬼，后来成为了STO。 当他进行代码审查时，他对需要解决的问题发表了很多评论，人们对此表示反对。 在某处，他阅读了一篇有关积极反馈力量的文章，建议该文章告诉人们他们在工作中做得如何。 然后，他开始在每个代码审查中添加一个或两个积极的评论。 结果，人们的好奇心一直在等待他的评论，因为人们认为他们的工作受到了公正的评价和赞赏。



问题：不愿意收到积极的反馈
碰巧的是，收到反馈的人不愿听取自己的长处，认为这是浪费时间。 这是由于存在于后苏联时代的折旧文化。 当我们被告知我们做得很好时，很遗憾我们错过了。 但是，一旦指出一个缺陷，我们就拿一个大放大镜看一下。 也就是说，我们只关注我们的问题，而没有注意到我们的胜利。

我试图在实践中向俱乐部成员展示如何利用收到的积极反馈来帮助他们认识俱乐部的重要性。

解决方案1：正面反馈有助于检验假设

使用正面反馈，您可以检验假设。 例如，在准备报告时，您似乎可以很好地相信每个人都会赞赏的令人信服的事实。 但是，从反馈中您会听到，列出了您的工作优势，没有人打电话给他。 然后，您了解到这不是最关键的论据，而下次您尝试着重于其他事情时。

解决方案2：积极的反馈有助于您了解在哪些方面应该付出努力，哪些方面不应该付出努力

我们俱乐部工作的一个例子。 一个部门的负责人声音很安静，他很难大声说话。 他为此工作了一段时间，现在终于成功了。 他实现了不用麦克风就可以在整个房间讲话。 在俱乐部的三场会议上，他已经被告知音量足够大，到处都能听到他的声音。 此时，您可以停止一切，继续进行下一项技能的开发，而不要忘记依靠自己的优势。

解决方案3：积极的反馈有助于您提高技能。

有两种开发方法：

1. 间隙拉起。 当一个人揭示自己的弱点并试图以某种方式将其拉长时。
2. 相反，抽水能力强。 即使存在任何弱点，这些优点也是如此，以至于可以弥补所有缺点。

假设您已经知道您在规划公众表演方面不是很成功，但是当您与人互动时，您会即兴发挥。 好吧，不要精心计划你的表现，不要受苦。 准备要点，然后即兴创作。 不要做会使自己受挫的事情-做得更好。 但是为了做得更好，您需要了解它。

问题：反馈有偏见

我不会重复：正确的反馈是一个强大的工具，可以帮助我们做得更好。 但是，要使它起作用，必须一定要客观，即既要提及已完成工作的积极方面，又要指出（可以）改进的地方。 如您所见，人们很难给出积极的反馈，因此，总的来说，反馈不是很客观。

解决方案1：三个加号或静默规则

为了利用积极反馈的力量，我们在俱乐部中引入了另一条规则：一个人的讲话中没有发现3个优点，并且不能在反馈中表达这些优点，应该保持沉默。 这激发了参与者寻找优势以便能够讲话。 因此，我们的反馈变得更加客观。

解决方案2：不要找借口

您必须能够接受正面的反馈。 同样，在我国，由于贬值的文化，人们常常在称赞他们的工作后开始找借口。 就像，这都是偶然发生的，这不是我所做的。 而且-看看我自己在工作中遇到的不利之处。

这不是建设性的。 你出去这里做什么。 他们会告诉您他们在工作中所看到的。 接受它们完全是你的优点。 而且，即使有些事情对您来说效果不佳，即使您没有发现任何问题，也不必立即谈论。 无需借助放大镜查看缺点，客观地评估其优缺点更为有用。

如您所见，所有这部分主要是关于推销积极反馈的想法，因为人们很难接受。

本节摘要：什么可以帮助我“出售”正确反馈的想法？

• 个人榜样
• “一切平等”的原则
• 对客观反馈如何有用（即一定要谈论工作的好处）进行解释和生动地展示，既对给予反馈的人也对接受反馈的人都有用。

到目前为止，我谈到了哪些反馈最有用，以及如何说服其他人。 现在，我想谈谈我如何构建学习过程本身，以便教人们如何给出这样的反馈。

如何讲授更具体的反馈

很多时候，反馈缺乏特异性 。 例如，他们告诉您您做得很好并且做得很好。 好的，但是我到底做了什么？ 从这样的反馈中，我还不清楚我应该继续做什么，以便进一步解决。 如果您无法具体说明某人的工作到底有什么用，那么您的反馈就不明确了。


非特定反馈的示例

我如何解决这个问题？

1. 确定工具和评估标准 。 我们同意，为了评估公众演讲，我们将有3个大块，里面还有子项目。


然后，我们与部门负责人和CTO举行了类似的会议，讨论了我们通常认为工程师的价值。 而且您知道，我们花了一两个小时使这些评估标准与我们的期望保持一致。 在我们设定这些标准之前，很难说他们在不同部门中的评价均等。

2. 阐明细节。 我建议在参与者听别人的报告时做笔记。 如果您想对某人的公开表演提供特定的反馈，则需要记录说话人成功和不成功的短语/论据的逐字记录。 对于特定的反馈，您需要详细信息，而且即使连续2-3个故事，也无法记住它们。如果您在团队（测试人员，分析师，开发人员）的工作中没有做笔记，那么您将不记得详细信息，这意味着您将无法提供具体的反馈。

3. 为自己说话。有时反馈模糊不清，并被一般评估所覆盖，例如“此论点令人信服”。等一下，为什么这不能让您信服？为自己说，不要躲在抽象的“我们”后面。因此，需要检验他人的感受。对您来说，这个事实令人难以置信，但如果您询问他们，其他人可能会有不同的看法。因此，我教别人不要为每个人说话，有时要问别人的感受。

4. 不接受意见，但要加以考虑。不必响应每个反馈。就像，这是真的，这是最终的真理，现在我将接受它并去实现它！不，这只是一个人的意见。也许他是专家还是您的领导者-那么您应该考虑他的意见，但您没有义务完全接受它。这也是我们在俱乐部内部建立的安全文化的一部分-一个人有权点头，但要自己决定他的演讲将改变什么而不会改变。

5. 考虑水平。我们有一个测试员已经在公司工作了6年，他测试了所有已经存在的内部系统。他是一名出色的测试员，因此他编制了一份28分的清单来评估性能并始终遵循该性能。

事实证明这并不是很有用，因为仍然值得考虑我们提供反馈的人员的水平。我们最初同意我们有3个评估块。对于初学者来说，评估他们的基础是第一个要素（与演奏的结构有关）。一个人还不了解他在说谁。他到底想说什么？结束上油等如果一个人还没有时间弄清楚这个问题，那为什么他要谈论一个事实，即他与听众之间的互动很少？这样的反馈对他没有用，因为他还没有意识到这一点。在训练中，循序渐进，循序渐进是很重要的。因此，我要求测试人员将自己限制在我们的三个评估范围内并给出反馈，重点是他正在评估其报告的水平。结果，他开始就如何改进某些东西提出更深入，更有趣的建议，并且由于将重点放在了最重要且易于实现的要点上，他的反馈变得更加有用。

6. 三盘规则。当5个人给您打电话给3个加号时，您会得到很多。您尝试将所有这些因素考虑在内，并立即将其付诸实践，然后变成一个玩杂耍的人，他的盘子太多了。在准备每场表演时，只选择要磨练的2-3种技能，然后重点讲这些技能即可。下次将重点放在其他技能上。因此，您将在每次迭代中改善结果。



7. 发展能力。提供反馈的人说：“不要看着你身后的幻灯片。” 逻辑上的答案飞向他：“我应该怎么做？” 提出反馈的人说“别这么做！”时，他确实想要帮助。但是第二人没有足够的知识和经验来找出如何替代“禁止”行动。

如何发展能力？

1. 分享您自己的经验。
2. 借鉴参与者的经验。

我本人并不声称自己是公开演讲的专家。我的经验比每个参与者都多一点，但是五个参与者的总经验将比我的更多。我问：“你是怎么做到的？在这种情况下您会怎么做？如果要撰写此报告，您将为自己设定什么目标？”在这里，每个人不仅有自己的答案，而且还有其他参与者的答案。

我的职责是验证想法。有时一个人是特定的，对他有用的东西对其他人不起作用。或者我知道，要约会造成很大的伤害。然后我说出自己的想法，但将决定权交给参与者。

因此，我们在俱乐部中形成了另一条规则：如果您不知道，请寻求建议。我真的很喜欢，因为例如当某人不知道要说什么话题时，他可以来演讲者俱乐部聊天，问：“您如何处理X？如果是Y，您该怎么办？”由于我们设法在内部营造了安全的气氛，因此即使他们看起来很愚蠢，人们也不会害怕问问。

总结一下：结果是什么有助于教学？



简而言之，我们已经形成的处理反馈技能的方案可以写为：

1.仅那些自己说的人才能提供反馈。
2.首先我们说三个优点，这很好。
3.我们列举了三点可以改进的地方。
4.我们使用商定的评估标准并考虑到演讲者的水平。
5.我们一次只能学习三种技能。
6.我们分享经验并利用他人的经验。
7.最重要的是-我们不允许缺乏反馈。

参加者和公司的演讲者俱乐部的结果

在我参加这次会议之前，我问过这些人：“在演讲者俱乐部获得的工作技能对您有帮助吗？” 以下是我从俱乐部成员那里收到的反馈：

1. 向团队传达您的想法变得更加容易。
2. 开发反馈而不是消极地帮助June和新员工。
3. 使用积极的反馈确实有助于激励团队。
4. 反馈技巧还可以在其他会议中帮助您组织响应，并尝试给出一个人希望听到您的消息的方式。

我最喜欢的是我们的ERP开发经理的反馈：“现在有时他们会来征求反馈。”在我看来，所有这些评论都是人们真正学到东西的非常重要的指示。

如果您的经理，同事，下属没有足够的反馈，请尝试直接问他。有时您可以亲自进行。如果您需要更具体的反馈，那么请整理您的请求。写一封信，要求您的经理/同事/团队负责人回答特定问题。请务必指出对您重要的内容以及您想与领导讨论的内容。也许不是所有的经理都有能力提供高质量的反馈-这是正常的。但是，如果您自己具有这项技能，那么您可以从任何人那里获得所需的反馈。

反馈文化注入。是的，不是每个人都定期访问我们的俱乐部。一些人见了面，没有再出现。但是，即使是那些已经离开的人现在也可以向其他人展示如何更好地提供反馈。人们从例子中学习，如果有很多具体的和不断发展的反馈的例子，那么反馈的文化就会传播开来。特别是如果这些示例是由具有公认权限的人员给出的。

如何为您的团队建立反馈培训？

当然，您可以根据演讲者的俱乐部来教反馈，而不是基于其他人。如果您已经有了想法，那就太好了！最重要的是，必须遵守以下标准：

1. 正确的环境。一个有权犯错和进行试验的安全空间。

2. 一个主要讨论的新话题。它可以是任何东西：新技术，新实践，新技术。

3. 易于输入。因此，在任何时候都可以接纳新的参与者，有必要监测权利的平等性，以便以与旧者的意见相同的方式来聆听和考虑新人的意见。

4. 持续时间和规律性。我再说一遍：提供正确的反馈是一项困难的技能。这不能很快地教。我注意到我的孩子们学会了在第三次反馈中找到优势。在第六次反馈的某个地方，他们或多或少地陷入了具体性，有用性和建设性。人们需要不断练习以学习如何正确地做。

5. 关于反馈的反馈。您肯定需要一个可以调整人们训练反馈技能的人。首先，我对公开演讲提供了反馈。然后俱乐部成员开始自己做，而我只是对他们的反馈意见提供反馈。也就是说，如果您想成为该项目的领导者（俱乐部），那么领导者的角色也将落在您身上，您将需要帮助人们掌握这项技能。

因此，在我看来，俱乐部无疑在培训和俱乐部之间进行了训练，以培训员工的反馈技能。您认为，有可能与您一起组织这样的俱乐部吗？