最近，Habra产品团队开始积极参加会议。 我们注意到了一件有趣的事情-在几乎每个会议上都有来自Skyeng的发言人，而且几乎总是他们的报告是最有趣的。 原来有两个原因。
首先，公司内部有特殊的教练，可以为任何员工准备公开演讲。 第二-产品经理获得了非常强大的经验，并且尝试了许多产品管理实验方法。
为了获得与同事的经验，整个团队都去了Skyeng，并听了为什么公司拥有20多种产品，每个公司如何管理预算和团队以及为什么现在定义的一切明天都会改变。
My Circle的Skyeng的平均评分为4.2（满分5分）。根据估算，员工们认为该公司正在使世界变得更加美好，并且他们凭借其现代技术和出色的团队关系也对此表示赞赏。
Skyeng产品营销主管Denis Pushkin-Maxim Karakulov（哈布雷产品总监）：产品管理的结构如何？ 它分为哪些部分？ 谁控制什么？ 指标尤其吸引人，例如：“我们有40种产品和40位分析师。”-Denis Pushkin（Skyeng产品营销主管）：是的，有20个人和40位分析师。 但是您需要了解，不仅产品具有分析能力。 销售，操作系统也有它们。 有些人有几个分析师。 现在，销售部门有五名分析师，因为有几行。 团队中的产品只有一名分析师，最多两名，因为团队很小。
-MK：您是怎么做到的？ 你是怎么长大的？-DP：这是一个非常困难的问题。 我真的很喜欢《从善到伟大》这本书。 它的作者试图找出是什么使伟大的公司如此，并得出结论，灵丹妙药不存在。 只有一个因素。 我们需要系统的工作，某些原则和态度才能使公司发展。
我们的增长是迭代的。 我们只是看着自己在做什么，什么没用，我们从市场上学到了专业知识，对其进行了纠正，然后继续。 我想认为我们成长如此之快是因为许多事情不是我们从错误中学到的，而是建立了与其他人和公司沟通的文化。 在我看来，Skyeng已经收集了整个市场的专业知识。 在我们工作的地区，我们几乎了解了我们需要的所有内容-但这并不是因为我们自己经历了所有事情，而是因为我们聊了很多。 我们至少听说过所有最佳实践，并且可以应用它们。
-Nastya Khovrina（哈布雷的产品经理）：了解临界点和危机很有趣。-DP：据我所知，这些家伙在一开始时就处于危机和艰难时刻，那时他们还住在旅馆里。 曾经有必要向教师支付薪水，而这笔钱只是一笔储备。 他们插入了一张卡，将钱放入自动柜员机，自动柜员机接了钱，但钱被卡住了。
在向教师支付工资的那天，有70万卢布卡在ATM机中。 那是危机时刻。
实际上，在这样的公司中很少出现引爆点。 只是逐步发展。
-MK：还有利润吗？-DP：一开始有少量投资。 但是我们正在偿还。 我们很幸运，市场上没有竞争。 在出租车市场上，您现在不能自立。 或在食品外卖市场。 Yandex和Mail，这是两个巨大的流量站点，彼此都湿透了。
而且，我们无需与Mail.ru竞争市场营销，因为Mail.ru拥有免费流量，而它们只是泛滥了一切。 任何人都不太可能购买比我们教育中更多的流量。
-MK：您一直有足够的资金来扩张吗？-DP：是的。 我们甚至从Baring那里获得了投资，但是由于不需要它们，所以它们就在帐户上。 我们可以更快地发展，但是到目前为止，我们没有时间应对当前的增长。 今天我将谈论一件事，而明天一切可能已经不同。 一切每天都在变化。
我们有一个矩阵结构，令我们震惊的是，它已经是多维矩阵。 产品团队有一个产品经理。 他是团队的国王和上帝-拥有预算，管理人们的薪水，计划等。 产品经理（取决于团队）具有开发人员，质量检查人员，设计师，分析师。 大约有20个这样的团队，每个大约10个。 十多个，可能仅在CRM团队中，但也分为多个子组。
当团队成长并且小型团队与他们分离时，就会发生这种情况。 例如，我是一个普通的产品，然后我接受了越来越多的指示，我自己无法应付，并雇用了更多的产品。 我给了他们一个团队成员，然后又增加了，再给一个新产品。
团队具有克隆，解散和成长的能力。 他们拥有一切机会。 但是，如果该项目带来的收益很少，无利可图或无趣，我们可以解散团队并将人员分配给其他团队。 不要对人消失。
在某些情况下，团队关闭了一个项目，然后以相同的组成去执行另一个项目。 每个团队中都有一名产品经理，但在他们之上还有一个高级产品，负责领导多个产品团队。 他负责最终结果，并且完全沉浸在指标中，而不是家伙在做什么。
-MK：但是他看到具体案例了吗？-DP：是的，他可以从事具体的业务，但基本上，他试图抽象自己。 特定产品由初级和中级运营。 签名人一次领导多个项目。 公司里没有很多人。 例如，销售团队的产品负责人，现在他领导下拥有三个产品团队。
还有一个产品头可以水平和垂直控制。 他们有下属，潜在客户和普通产品，但还没有自己的潜在客户。
横向提交和纵向提交有什么区别？ 垂直提交是指一个团队在您的预算范围内，而您实际上是在命令之内。 和水平-例如，我有一个团队，为孩子们上小组课。 纵向上，她服从于垂直儿童的领导者，但是横向上我“指导”她，因为我在他们的问题上有专门知识。
我问一些人的结果，但我不问其他人。 我的主要工作是建立团队流程。 这是一项横向义务，如果某个地方的工作结构不佳，就会雇用错误的人-这是我的专长。 但是我不对工作的最终结果负责。
其余的开始通常很有趣。 产品经理有参与不同类型工作的人员。 例如，开发人员。 为了使他们拥有出色的流程，他们的水平领导者将出现。 在理想的世界中，他直接属于开发主管。 但是我们现在有一个复杂的系统，因此它属于产品负责人。
有一个技术总监，但是现在最刺激性的商业产品已经不属于任何人。 他们是一个人，techdir不会进入他们的生活。
-MK：您的负责人管理什么级别？ 它们是否来自特定项目？-DP：他们可能在瓶颈中扮演教练。 如果他们发现某个团队存在问题，并且知道该团队是无花果团队的负责人，那么他们决定雇用另一人。 有时，他们非常沉浸在流程中。 他们说：“我已经参加团队一个月了，不要等我了。” 他们开始为他们建立流程，雇用线索，培训他们，然后返回。
每个人都有自己的决定，自己的管理方法。 有些人会首先聘用新的领导者，教一切，然后解雇旧的领导者。 当需要紧急处理某些事情时，负责人可以着手进行项目。 我本人有几个项目，实际上都是用双手进行的。 但这是一种不好的做法，您必须离开它。
这需要很多时间，有时效果不是很大。 在Lida上花一个小时比在六月更有效。
-MK：我看到了一个很好的方案介绍。 在那里，所有的团队都被涂得像披萨饼一样。 例如，每个香肠都是质量检查人员，奶酪是设计人员。 因此，所有零件都是独立的独立产品，但它们由一个共同的水平单元组合在一起。 在这样的计划中，没有头脑。-DP：我们曾经也没有。 有单独的团队，但一切都在增长。 出现了太多的事情，他们被委派并雇用了新产品。 例如，我已经有14个人-与他们该怎么办？ 我说：“看来是时候花些时间了。”
-MK：有这样的替代品，对吗？-DP：是的，彼此之间都有其他选择。 如果汽车撞倒了我，那会有人来追上下落的知识。 并且应该有几个人。 但是总会有一位领导者要替换，但是团队中有产品。
组建出色的团队并不总是可行。 即使是最独立的团队也需要动力和控制力。 提醒他们专注，设定目标等的人。 我们进行了这样的实验-不是故意的，而是发生了：产品减弱了注意力，参与了其他事务，独立团队的结果变得更糟。 然后产品又回来了，就像它没有做任何特别的事情一样，它只是问人们：“你好吗？” 他们是：“我们什么也没做。” 然后又去了，又去了，他们自己再做一次。
-Denis Sobolev（Skyeng产品经理b2b）：我可以补充一下水平分析。 刚成立一个分析团队时，整个Skyeng大约有十个人。 我们在公司部门独立工作。 分析团队已经过度增长。 我是第一位分析师，两个月后又出现了另一位分析师，然后又出现了两位，结果是一个单独的团队，产品是我们的客户。 他来找我们说：“我们需要报告，研究。” 我们给了。 但是我的经理是一名商业总监-我直接与他合作。
-MK：但是，逐渐地，分析师成为单个项目的一部分了吗？-DS：分析师本身可以成为某些项目的发起人。
-DP：我是两年前来的，比丹尼斯早六个月。 我们之间过去的六个月就是无限。 然后运动开始将所有Skyeng分解为单位。 最初，Skyeng是一个团队，一个产品。 当我到达时，我开始将营销部分与单个产品断开。 我们编写了单独的服务，为他们分配了单独的团队。 横向开始出现。
最初，只有一项开发服务。 营销不喜欢其所有任务都没有优先处理。 他想要他的开发团队。 产品行销出现了，他们带我去了那里担任产品经理。 我开始专注于营销任务。 然后其他所有人也想。 逐渐地，一个团队开始将自己分解成碎片，单位和服务。 现在，微型单元的概念已成为公司文化的基础。
-MK：首席执行官和各种策略的作用是什么？-DP：公司有共同的长期目标。 例如，到2024年，将获得10亿美元的估值。 很简单，没有麻烦。 这样做仍然是唯一的。
此外，从头到尾的家伙都实现了这一目标，并说：“在我们看来，成人业务垂直部门可以带来这么多钱，孩子，公司这么多。 我们希望您带来很多。” 年度计划开始。 每个人都会按计划尽自己所能。 每个人都知道共同的目标，并决定自己愿意付出多少。 然后总结一下。 根据我们的建议，他们会告诉我们：“您的工作量将增加一倍。” 我们将做两倍。 总是谈判。
我有完全相同的过程。 我说：“我每年将为公司带来8亿美元的收入。” 然后我说：“伙计们，你能带多少钱？” 它们是：“ 100、200、400”。 我看到另外一亿是不够的，我说：“也许其他人会带来一百？”。 他们说：“不，它不适合我们。 我们很害怕，我们不想要，等等。” 好的，似乎是时候启动一个新的方向了。 我有新方向的想法，并寻找在哪里可以带来另外一亿美元。
通常我实际上不是这样做，而是提前一点。 为了明年实现1亿美元的收入，我已经启动了一个方向，该方向将在明年实现全速发展并实现盈利。 因为都是同一时间。 产品不会立即开始赚钱。
-MK：细节何时开始：“我们要做什么，要发展什么”？-DP：这里也有一个水平垂直位置。 当您是水平领导者时，您只是四处传播您的想法-突然有人会发芽。 如果我是垂直领导者，我可以说：“伙计们，这是具有战略意义的领域，请将重点放在这里。” 但是这些家伙仍然取得了主要的成绩。
他们进行研究，寻找增长点。 根据发现，他们说：“这是计划，我们将带来数以百万计的人。” 我可以问他们：“您确定这是如此吗？ 也许两倍？” 他们可以说：“是的，我们很确定，失败的可能性将是原来的两倍。” 或者他们可以：“不，还可以再进行1.5次。”
-MK：没有团队的产品呢？-Matvey Matveev（Skyeng产品经理）：例如，我有一个新的方向-我是推荐渠道的产品。 这是一项重要产品，但不是战略产品，它没有绿灯标签。
-DP：Green Light是进行跨团队项目的机会。 每个人都有自己的标准，而中国将带着我的任务来找我。 我要说的是我有KPI指标，但我不能胜任。 并且，如果有绿色标签，则该产品将在所有团队中获得端到端的优先权。 在我们的年度年度会议上，确定了绿色照明项目。
-MM：为了实施推荐，我需要营销资源，开发人员。 例如，我去从事开发工作的产品经理说：“听，我有这样的任务。 我们需要削减旗帜，因为我们要测试。 这是一部史诗，这是一个计算，让我们考虑如何推销它。” 我们正在考虑如何推销它。
或者，例如，该产品负责市场营销，但在某种程度上，它还涉及推介功能，因此您可以将其称为“提交”，但仍然，我们在团队中一起做某事。 例如，我负责我的个人帐户。 我的任务还不是战略性的：需要在移动版本中完成一些工作。 然后中国来找我，我说：“我们迫切需要一个移动版本，因为首先需要移动版本，我们需要翻译成中文，需要推荐，因为在中国每个人都喜欢邀请朋友。” 有了这些Green Light，我再次来到正在开发的产品，我说：“听着，这里是Green Light。 让我们推动这些项目，任务。”
有趣的事情开始了，因为除了中国绿灯，我们还有绿灯。 我们开始衡量谁的绿灯是优先事项。 自然，我们会尝试进行谈判，例如加快对开发人员的搜索，
每个团队还为下一季度的项目辩护。 我来参加辩护，我了解我们也希望做到这一点。 然后，我们讨论如何更好地共享资源并进行交互。
-MK：为什么不组建您的团队？-MM：在收集时，我们必须做点什么。 我必须为球队付出代价。 如果再雇用一个团队，我将不得不拖延那些不仅会为此付出代价，而且会带来多重增长的项目。
而且，如果我们了解到我们会带来很多钱并且需要在那方面进行很好的投资，那么我会说：“就是这样，我们正在组建团队。” 同时，我在这里与分析师一起工作，在我所研究的团队中工作。 例如，在中国，我和我同意他们会给我骗子，我将对他们进行横向管理，研究什么，去哪里看，他们已经在中国市场进行了探索，以作为推荐计划如何在中国运作的例子。
-DP：我们的做法是，如果您需要相邻团队的帮助，那么相邻团队可以固定一定数量的资源并将其交给您进行管理。
例如，我们有一个入门课程项目。 对于他们来说，一个非常重要的指标是参加入门课程时出现的技术故障数量。 一个团队给另一位开发人员。 这样，您就不会浪费资源，也不会造成混乱。
在月底，我们会相互发布团队帐户。 我们有一个要写入的特殊文件。 如果我们自己正在为CRM开发某种东西，那么在月底，我们将为他们确定开发成本。 他们会将其纳入预算，并且必须偿还。
它始于市场营销。 他们需要与新的合作伙伴集成，但最终他们没有开始，我们花了30万美元进行开发。 下次他们来时，我说：“好吧，您准备好为整合支付30万美元吗？” 他们会拒绝，因为他们的KPI取决于吸引力的成本。 如果吸引力的成本增加了30万，而他们却从中拿走了零，那么，他们当然将失去奖金。
这使您能够平衡，更准确地订购相邻团队的帮助。 他们认为有必要或没有必要，他们会使用，他们不会使用。 有时，做出外部决定会更有利可图。 如果有人已经花钱了，为什么还要花些钱在琐事上呢？
如果我们聘请开发人员，则要开具人力资源发票。 本质上，这种招聘是内部机构。 如果招聘者的工作表现不好且长期存在，我什至可以去一家外部机构。 如果我在市场上订购了开发商，那么这将取决于我的预算。 如果团队需要Photoshop，则可以从团队的预算中支付Photoshop的许可证，然后直接付款。 如果我需要运动衫做演讲，那么我自己去打印，开具发票，这笔钱就落在我的预算之内，我必须用工作偿还运动衫。
-MK：这显然与您设定金钱目标有关？-DP：包括，是的。 不同的团队与我们的合作方式不同。 全球产品团队有两种方法-OKR和KPI。 商业产品根据KPI进行操作，因为它们非常容易计数-我们具有快速转换，首付款和清洁资金的功能。 我们的KPI是我们获得的净利润减去团队成本。
例如，我说：“我将为公司带来1亿的利润，并在其中花费1000万的预算。” 也就是说，我的KPI是9000万。
-MK：您甚至还包括运动衫的费用吗？-DP：是的，当然。 这将是一千万两千四百卢布。 马特维（Matvey）说，他将带来3000万推荐人，但是为此，我需要花费500万。 , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.
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