团队发展和反思作为团队领导者的管理沟通

我们已经提出沟通的话题，这是任何级别的经理最重要的技能。 公司中沟通的有效性直接影响其发展，因此今天我们将详细讨论两个概念：发展和反思。

让我们谈谈团队中的发展，什么是人的发展和什么是管理发展。 考虑开发人员从艺术家到团队负责人的成长路径。 我们将讨论我们将面临的挑战，需要克服的挑战以及可以成为的目标。 我们将找出哪些工具会有所帮助，并概述团队领导力发展的五个领域。


开发的主要工具，我考虑反思。 这个概念通常与回顾，反馈，绩效评估相关。 但是潜在的心理过程是反思的基础，因此我建议从基础开始，更详细地考虑反思。

发展历程

您是否想知道什么是发展？ “发展”的概念对您意味着什么？

常见的答案是：

• 改善结果；
• 获得新知识；
• 改善
• 进化。

那么，发展与改进有何不同？

如果对单词的含义有疑问，最好先转向词源。 俄语中的“发展”一词有两个部分：“时间”和“扭曲”。



维基词典在至少四种语言（德语，拉丁语，法语和俄语）中为该单词提供了相同的含义。 开发意味着某些东西曾经被“卷曲”，现在需要进行开发。 该概念本身使我们与螺旋扬声器的原理相关，与对事物的顺序分解有关。

显然，如果需要开发某些东西，一开始它是以某种方式“卷曲”的。 什么是“卷曲”？



事实证明，在相同的语言中，与“卷曲”有关的所有事物都与动作循环等词语相关联。 也就是说，我们的经验-我们的行为方式，如何生产某种东西-所有这些都是“卷曲”的过程。

玩这些单词很有趣，例如，英文单词“ involve”意味着只是为了参与该过程。

但是我们在这里不讨论语言学，让我们看看什么是我们所局限的，然后需要开发什么才能进行这种发展。

活动项目

通过一系列行动来思考人类思维模式。 我们上次详细讨论了与4种通信类型相对应的4个主要过程。



该图中的动作周期是顺时针方向。 具有其值的“ I”会收到一个号召性用语，它决定了活动的含义。 想法和情感出现，下一步是优先排序-目标和目的，动机出现。 在定义任务并且需要完成任务的阶段，需要知识和能力。 GitHub，Google，与同事的交流可帮助他们推动并开始执行阶段-GTD。 完成事情是一个绩效区域，实际上，价值的创造与最初的行动号召一致。 迟早，我们会获得创造新体验的结果。 新的经验带来增长和新的机会（新的含义）。

如果我们重复这个循环很多次（并且我们在工作中一直这样做），迟早我们的大脑将变成一堆未组装的经验。 只有一个人，然后很难，才能弄清楚。 他依靠零碎的，非系统化的案例进行推理， 以实例为基础进行运作，让我们称之为“案例” 。



如果每个人都基于示例思考一个团队，那么他们会在这个级别上讨论一项新任务：“我有这种经验”，“我还有另一个经验，我们将做什么？”

如果不评估经验，则很难决定在新情况下该怎么做。 如果您需要找到新问题的解决方案，那么在生活经验交流级别的对话将无法进行。 因此，有了基于经验发生的“卷曲”，您需要做一些事情-“开发”它！

团队发展

为了了解谁在小组工作中扮演什么角色，让我们转向在Seendex平台上获得的分析，该分析基于对俄罗斯组织员工在需要发展的情况下的行为进行的大规模研究。

图片如下：

• 72％的人与发展无关；他们实际上并不需要它。 他们生活和生活，以某种方式工作，赚钱，根本不考虑发展。
• 只有1％的人（我们称他们为领导者）总是为发展而努力-他们不断需要某些东西，他们不断改变某些东西，学习。
• 其余27％的人举止得体：如果有领导者，他们会跟随他；如果没有领导者，他们会加入非发展中国家多数派。

就是说，如果一个组织拥有强大的领导者，那么整个公司就会发展，新项目和有趣的任务就会出现，人们正在变化，他们的生活水平在不断提高，薪水和影响力也在不断增加。 如果没有这样的领导者，那么这27％的人与大多数人相邻，表现得与其他人一样，他们拥有的一切都在稳定发展，没有发展。

从管理的角度来看，几乎任何团队都可以找到所有类别的员工。

团队的发展有一个非常简单的规则-您可以培养正在发展的人。 您不能强迫一个人发展；大多数人（72％！）不需要这个。

如果我们谈论反思的价值，不是每个人都需要它-不是每个人都了解它，也不是每个人都可以参与其中。 当您管理团队时，请看看谁在您面前， 出于常识性而采取适当的行动。 从这个意义上讲，一个人不应试图使所有人幸福，因为它不会起作用。

团队中总会有一些人只是为了结果而工作。 接下来，我们将看到如何处理它。 有些人展望未来。 现在他们可以取得或不能取得很好的成绩，但是它们正在发展，并且将来会变得更好，更高产。

不幸的是，在俄语中没有合适的表演用语对白。 例如，生产力不能完全传达单词的语义。 因此，在经验公式中，我留下了业绩：

$$

$$\ text {performance} = \ frac {quantity \ cdot quality} {time \ cdot money \ cdot manager's brain}$$

资源的分母及其重要组成部分是负责人，在当今的管理现实中尤其如此。

因此，团队中总会有一些人不准备改变。 重要的是要了解他们在团队中的工作方式以及激励他们的动机。



有几种可接受的类型，例如服务人员 。 这是非常令人惊讶的，但是尽管如此，但仍在积极研究中。 这是最无反省和无意识的人。 幸运的是，我认为开发团队中没有很多。 服务人员专门在苛刻的管理条件下工作，他需要一个上下文：目标，任务，执行，固定的工作计划，监督员（主管）。 这种人一直流行到20世纪-从奴隶制时代到开始积极从事机床工作。

这位执行官已经被告知 。 一般而言，并非每个人都具有此属性，因为有时候我们喜欢做我们最喜欢做的事，或者认为“会变得更好”，而不是我们被告知的。

一个无意识的人发展的下一个阶段是一个有动力的人 。 他在KPI和薪金这样的激励人心的项目中表现出色：他做得更多-受了更多，少了受了-收入更少。 其他简单的动机在这里起作用。

所涉及的人需要一个想法，即工作的意义。 如果有一个有趣的项目，一个有趣的运动，一个好的团队或公司，它将很好地工作。 幸运的是，IT团队中有很多这样的人。

通常，IT中几乎没有办公室和行政人员，而有上进心和积极性的人经常这样做。

为了朝着团队发展迈出一步，我们转向规范的概念。



在图表上，垂直方向-团队中的员工人数，水平方向-根据公式进行的绩效。

我们生活在一个不断创新，改进和加速的时代。 20年前不是这样，但是现在，如果不不断发展，该公司将无法生存。 按照惯例，每天您都需要做一些事情并提出新的规范。

图表上有一个旧规范（左）和一个新规范（右）。 事实证明，进入新准则的方法很简单，您需要做两件事：

• 离开那些高性能的公司，即位于旧规范的最高（正确）部分的公司-不断展示出杰出的成果；
• 培养那些正在发展的人。

团队发展已成为团队领导工作不可或缺的一部分。

关于规范，有这样一种表达：“只有反思的行动才能获得规范！” 从原始积累的经验中简单地切换到新规范是不可能的。 经验需要得到体现。

如何反映

我将提供指示，您可以遵循。

一站

在进行任何开发之前，您需要停止。 同时做某事和反思是不可能的。 这是两个完全不同的过程。 当一个人站在干净的床单前面并且当前未进行任何活动时，反思的过程总是从镇定的情绪状态开始。 在奔跑中，您无法反射。

二。 解决差异

当我们停下来准备进行反思时，我们会修复差异。 我们记得：有一个特定的活动过程，关于预期结果的想法，实际上是一个特定的结果。



在图的左侧，一个人接到了活动的电话并参与其中。 然后他想到，如果他完成了该项目，他将处于位置1。换句话说，就是设定了目标。

假设有一位顾客来，并要求在一周内制作一个功能。 开发人员将目标设置为位置1（已制作功能），但一周内未能实现该功能，实际上开发人员处于位置2。

首先要做的是解决存在差异的问题。 为此，三件事很重要：

• 我想要的就是挑战，项目。
• 我想去的地方（位置1）。
• 我最终的位置（位置2）。

在现实生活中，如果我们不进行反思性过程，那么当我们到达位置2时，我们会认为一切都完全符合预期。 人类的大脑如此设计，以至于开始相信根本没有差异：我们所取得的成就正是我们想要的。 如果您不反思，这总是会发生。

记录这种差异是一个非常重要的过程。

三， 进行自我查询

然后，我们拿一张空白纸回答三个问题：

• 我如何参加？
• 我参加比赛的方式有什么帮助？
• 我如何改善参与方式？

问题的措词反映了与团队负责人相关的内容。 它是关于评估行为，而不是结果，这是个人行为，而不是与整个项目的关系 。 以这种形式在练习中使用这些问题。

如果您领导团队领导对员工进行反思，那么重要的组成部分就是不要批评内容，而要批评形式。

考虑与我的行为有关，即我如何参与此过程，这对于我如何参与此过程很有用，因此我将在此过程中有所改进。 这里最主要的是形式，每个人的内容都是他自己的发现和自己的发展步骤。

IV。 进行上游控制

如果我们扭转活动的过程，事实证明我们有一定的行动号召，并且知道应该在出口处得到什么。



查找停止点的问题的优先顺序是从右到左，顺序与操作过程相反。

首先，我们看一下自己与项目有关的行为。 我真的行动了吗，投入了足够的时间和精力来执行...在执行级别之后，如果一切正常，并且我做了我所需要的一切，那么我会进一步了解知识级别：我是否使用了正确的技术栈，人们谈论他们是否阅读文章。 然后，我看一下目标级别：目标设定是否正确？

如果目标的一切正常，它们是明确的，而我们接受了它们，那么也许工作的含义从一开始就不清楚，或者更糟的是，我们没有分享它。

但是，寻找原因的优先事项始终来自相反方面-首先，我们始终要关注行为。

五，进行二阶反射

另一种反思方案是在有限的信念下工作。

要了解我们是否有限制的信念，可以使用以下方案。



这是反射而不是反射-二阶反射。

如果在某个时间点发现有些限制的事情尚不清楚如何使用，那么您可以得到二阶反射。 以相同的方式接受和写作：我如何参与撰写反思，这对我撰写反思的方式很有帮助。

尝试一下，您会发现，当您开始思考如何思考反射时，会睁大眼睛。 这不是一个简单的技术，但是如果您诚实地评估自己，并观察指导我的事情，那么当我评估自己的行为时，我将能够清楚地看到自己的信念，这些信念构成了发展的玻璃天花板。

意识发展

任何人的发展周期都是等级式的，就像反思一样，他的行动顺序相反，相反。



首先是自律，然后是自我教育，然后是自我激励，然后是选举意识。 这些品质是等级性的。 如果没有自律，就不可能学会为自己设定目标，因为那不是目标，而是幻想。

首先是自律的好工人 。



一个人自律后，才能成为合格的，自学成才的雇员 。 在此级别上，不应对员工进行培训并告诉他们如何做。 他会学习。



只有对一个人进行自我教育之后，他才能自我激励-为自己设定目标并开始与之合作。 只有在这个水平上，领导才能才出现。

一个不能激励自己的人就不能激励他人。

这是一个自我反省和任命新经理担任管理职务的问题。

下一阶段的发展包括所有4种素质-这是负责任的员工，分享公司的价值观 。 为了形成扁平的结构，此类员工和如此高的意识水平是极其必要的：跨职能团队，没有严格等级制的团队，每个人都参与一个行动并作为一个协调团队工作。 需要提高团队的这种意识。

经理发展领域

经理也会发生同样的事情。



最重要和最困难的过渡是从表演者（即对自己的责任）到团队领导水平和对他人的责任的过渡 。

同时，活动的类型正在改变。 在执行者级别，开发人员进行编程，编写代码和实现功能，并且timlid的主要性能区域是不同的，并且处于通信领域。 对于意识而言，这是一个足够困难的过渡。

下一级是向管理管理的过渡 。 这也是可以在反思过程中完成的心理上复杂的过渡。 简而言之，它试图解决特定情况并承认您不再是专家，这真是在击败自己。

当我们成为经理时，我们立即失去了专业知识。

管理专家人员是一件很复杂的事情。

管理管理是要找到可以自动化，变成标准，变成算法的系统事物。 管理管理的任务是管理格式，而不是分析特定的情况。 现在是在系统级别解决问题并构建系统的时候了。

下一个困难的时刻是向企业家级别的过渡 ，或者说是内部企业家的过渡（过渡 ）。 在这里，最困难的事情是从“做正确的事”转变为“做正确的事”。

一个企业家级别的人会不断破坏现有的系统，生活方式，流程，因为始终必须遵循客户（市场）的需求。 这对我们很重要，因为数字业务需要以客户为导向。 专注于客户比团队内部建立的系统更为重要。 .

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来到圣TeamLead CONF 23和9月24日在圣彼得堡，继续以一些团队行为模式的主题和外观。让我们讨论一下，什么时候领导才能看起来像毒药，反之亦然，以及团队领导如何组织团队来解决复杂的问题（而不是处理任务）。