对于IT公司而言，资源规划的价值很难质疑。 许多都有资源计划。 但是很少有人能吹嘘一个真正有效的资源计划系统。 为什么这样 让我们弄清楚。 
什么是真正有效的资源计划系统？
让我们看一下从事软件开发等工作的中型公司最常见的模型之一。 不是杂货店。 通常，我们有：
- 20-50个用于开发/实施的现有项目；
- 5-20名项目经理（RP）；
- 开发团队中有100-300人（我们包括直接参与开发和实施的所有员工）；
- 5-10位生产线/资源经理/部门主管（RM）；
- 2-5名人力资源员工/招聘人员（HR）；
- 2-7个销售人员，每个人都有3到6个潜在项目（销售）。
然后在工作系统（简体）中：
- RP会定期更新其资源计划，同时要考虑到已经制定出的事实，并考虑了已接受的变更请求，人员配备预测和风险；
- Sails会定期更新清单和潜在项目（预售）订立合同的可能性，对每个预售进行初步评估，为每个预售分配一个RP的可能性很高，这会定期更新这些预售的资源计划；
- RM定期分析其资源池的综合情况，在短时间内稳定空缺职位，与外部资源池进行积极合作，定期更新对资源及其配置的长期需求；
- 人力资源部定期从RM收到RPO（作为选择）项目优先级的当前和长期资源需求的摘要，并根据收到的信息，计划/更新培训计划，甄选计划，带有外部资源池的工作计划。
当然，此列表中每个项目的背后都有大量工作，日常职责，内部和外部沟通以及认真的工作流程。 每个项目都是单独文章或培训的主题。 但是，如果您想满足所有这些条件和其他一些条件，那么公司中就会出现一个功能强大且可扩展的业务管理工具，管理层始终知道：
- 资源利用的真实情况（在一个不工作的系统中，许多RP在其重新计划中隐藏了资源，很难相信任何分析）；
- 对每个项目，计划，公司整体的盈利能力的可靠预测（在非工作系统中，这种预测要么根本不考虑，要么很少更新，如果更新，则项目成本通常被夸大了–花费很多时间，必须永远转移对项目“无所作为”）；
- 真正的短期和长期资源需求及其概况-可以计划公司的发展和预算；
- 对准备签署的所有项目都进行了彻底的分析，并且公司确实知道如何以及由谁组成项目团队，并且在签署时不会发动其他紧急情况；
- 公司人员没有过度劳累并以最佳方式工作，内部和外部工作时间的平均成本没有被高估，公司不会为资源多付钱；
- 公司可以承受团队规模，项目数量，规模和复杂性的严重增长。
当然，对于绝大多数公司而言，上面列出的内容更接近科幻小说，而不是真实的事物。 怎么了
通常是这样吗？
当然，有很多因素会阻碍资源计划系统的工作。 但是，即使公司中的所有行为者正确理解了交互的整个方案和目标（请相信我，即使这并不常见），也常常由于非常简单的原因，一切都会中断/无法实现。 这都是关于资源管理器的。
你问他们怎么了？ 但是，让我们弄清楚。 一方面，他们应在合并和确认，重新计划的人员配备以及人力资源服务的长期选择需求计划中发挥关键作用。 另一方面，通常是资源经理在“扮演教练”的状态下工作。
如果您从事IT已有很长时间，那么您可能会从“好的开发人员很快就能做出不好的决定”，“很容易从好的线索中找到坏的技术经理”等类别中听到流行的IT知识。 关键点在各处都是一样的-当将一个聪明的员工提升到职业阶梯上时，经常会发生该员工没有时间按照惯性或原则进行重组的情况（我该如何退出编码？我喜欢这样，否则我的市场价值会下降）在他看来，很多时间很重要，但对他目前的职位活动却没有特别的意义。
让我们尝试猜测最近的架构师/首席开发人员，现在内部资源池的部门负责人和所有者将做出选择：
- 查找产品上的紧急错误或更新合并的重新计划？
- 修改代码或分析合作伙伴/外部资源池的工作结果？
- 帮助编写有趣而复杂的集成，还是升级长期资源需求？
- 去客户的网站启动新版本的平台或准备出售暂时闲置的内部资源？
而且，如果公司在最近的资源经理中拥有最好的分析师/开发人员/质量检查人员，那么谁最经常被火热的项目所困扰？ 好吧，当然是部门主管/资源经理。
当然，可以而且应该做到这一点，但是只能在很短的时间内完成，并且只能以大例外的形式进行。 但是，当当代伟大的吉他歌手唱歌时：
***如果没有呢？
根据我的观察，这种情况只是最常实施的。 许多公司大多数时候都在紧急模式下运行。 资源/职能经理以领先的开发人员/建筑师和其他英雄身份参与一个或多个项目。 而且，您可以很容易地猜到，我们的英雄们根本没有时间来履行其作为资源经理的职责。 出于完全看似客观的原因。 我们干残渣中有什么：
- 大大降低了资源计划的质量；
- 人力资源服务不再了解正在发生的事情，从而降低了选择的质量；
- 项目经理之间进行游击战争，并在资源上进行公开对抗；
- 资源冲突的数量正在迅速增加；
- 一部分资源倍增超载，一部分在未来的虚拟计划中“隐藏”，并且处于闲置状态；
- 合并资源需求的计划范围减少到1-2个月或更短；
- 该公司开始通过购买昂贵的外部资源并定期给消瘦的员工加班来弥补漏洞；
- 紧急模式成为公司的主要经营模式；
- 人们越来越少记得内部资源库的发展；
- 员工不再将这样的公司视为舒适的工作场所，并失去了对它的忠诚度；
- 股东不收钱。
我在这里稍微加粗一点，但是事件的向量是相当可靠的。
怎么办
没有通用的配方。 有人选择了整体上要在资源计划系统中工作的资源经理（存在经理失去“与土地的联系”的风险），有人试图在项目活动中寻求最佳平衡（但是必须记住，这是时间紧缺的任务）资源规划工作将是第一个执行的任务），有人将助手等放在资源管理器旁边，等等。由于以下事实，该任务也变得很复杂：
- 为了使资源计划系统成功，必须满足许多条件；
- 没有两个相同的资源计划系统。
构建资源计划系统的一种可能选择是启动一个内部项目以转换公司的管理系统，其中：
- 将制定特定公司的资源计划规则和原则；
- 设计并阐明适当的业务流程；
- 将开发业务流程各个阶段的绩效指标。
- 将对关键指标的当前值进行测量；
- 将设置所有指标的目标值；
- 将决定用于自动化资源计划过程的方法和工具；
- 公司所有关键员工（而不仅仅是项目经理）将熟悉资源计划的规则和原则并接受培训；
- 资源计划系统参与者的动机系统将发生变化；
- 将对资源计划的质量进行定期监控，分析产生偏差的原因并将纠正措施引入系统。
显然，这样一个项目的成功将在第一年重复支付其实施费用。 当然，您可以以更平滑的方式逐步进行管理系统的更改。 每种方法都有其优点和缺点。 但是，如果您实现了自己的目标并使资源计划系统正常工作，那么您的公司将简单地迁移到另一个联盟。
以前有关资源规划的文章：
资源计划。 第1部分。它的全部内容是什么？
资源计划。 第2部分和第3部分。这取决于资源计划。 什么决定了资源计划