您多久遇到一次喜欢处理事件解决方案的应用程序管理员？
此外，第二行支持中的大量事件是所谓的业务事件，即与违反服务中业务流程逻辑或与用户的错误操作相关的事件。
我们能够尽可能地从第二行中删除此功能，将其转移到由第一条技术支持行的员工组成的独立团队中。
我们将告诉您我们如何做到的以及本文中遇到的困难。
传统上，技术支持的第二线涉及解决系统上的事件，这些事件为服务本身提供支持，执行产品配置设置，测试环境，系统监视，安装补丁程序，参与轮班工作等。 这些团队中的事件解决方案通常伴随着“剩余原则”（除非这当然是具有最高优先级的事件），但是，在大多数情况下，它们适合分配的SLA。
意识到许多事件（以及系统前端-每个系统背后）可能是世行客户的问题，因此我们决定将完成这些请求所需的时间减至最短，但我们并未从增加支持团队的数量入手，而是通过分析此过程的每个阶段开始。
世界银行的传统支持流程是根据经典方案构建的，如下所示
图1支持过程的组织方案（是）通过第一，第二和第三行支持的请求按以下比例分配在它们之间：15:75:10。
第一行 -服务台-使用以下通信渠道接收，处理和路由呼叫：
- 电话-通话总数的8％
自助服务门户-呼叫总数的83％
电子邮件-通话总数的4％
Viber和Telegram中的聊天机器人-占总数的5％
第一行还处理在用户工作站上远程解决的事件，提供对银行信息系统的访问。 我在另一篇文章中写了本单元的工作-
链接在这里第二行 -应用程序软件维护团队+基础架构+ DBA + ...，
第三行是开发团队。
由于银行系统彼此集成在一起，因此在一个系统中发生事件通常是在另一个系统中发生错误的结果。 “备份系统”上的错误主要出现在“前部”，对用户有直接影响。
在这种情况下，要确定发生的根本原因，需要几个陪同团队的参与，因此，需要进行一系列的安排。
在几个月的事件样本中，分析了他们的生命周期，我们发现他们的大部分时间都在排队，等待二线支持团队（有时高达80％）的员工定期进行分析，团队之间重新分配时间很长，请求正文中的对应关系。
在分析和分析这些事件的过程中，我们发现，要解决集成错误，同事需要来自相邻集成系统的信息（日志，影响分析等），他们互相求助，以路由事件。
为了最大程度地减少事件的解决时间，作为一个试点项目，我们决定创建一个由第一和第二线员工组成的
跨职能集成团队，以解决银行前端系统中的事件-互联网银行，移动银行，消息发送服务（短信和推送）+主前端-银行办公系统。
该命令介于第一行和第二行之间-一个半支撑线，我们称为“前线”。
在这个团队的成立阶段，我们已经遇到了一些困难，包括来自二线经理的麻烦，因此，即使从每个系统转移一名员工到该项目，也意味着当前团队的资本减少了。 二线员工本应参加该试验，他们并不急于全力以赴解决事件。
通过反复的谈判，我们能够同意该项目中的二线参与者的主要任务是培训一线员工，共同创建一个公共知识库，建立内部交互过程，提供必要的访问权限，然后逐步返回他们单位。
前线位置是位于奥布宁斯克的银行IT中心。
一个半支撑线的第一组如下：
- 两名一线支持人员
- 前台系统支持小组的两名员工
- 网上银行和手机银行支持小组的两名员工
- 客户信息服务支持小组的一名员工（短信和推送）
团队的主要重点是三个指标：
- 速度 -团队收到的请求中有70％必须在不超过8个工作小时内得到解决
- 数量 -小组最多只能将20％的请求发送给第二条支持热线
- 质量 -用户重新发现的事件比例不应超过3％
无花果 2一线事件处理流程
我们在飞行员开始时遇到的下一个困难是，在我们最初的理解中缺少团队（如果有的话）。
尽管Frontline员工都在同一房间附近，但并未尝试切换到跨职能，交流经验，内部进行大量互动。 像以前一样，每个参与者都专注于通过他的系统解决请求，结果-某人对事件“不屑一顾”，显然有人更自由。
例如，已决定在团队中``更改系统''，以便网银支持的代表不再解决其系统上的事件，而是开始处理对前台系统的请求，并且前台系统支持的代表开始解决通知服务等上的事件。 d。
怎么了
- 设法实现普遍性，以便员工可以在不同系统的事件之间切换，从而将负担平均分配给所有参与者；
- 向孩子提供有关相关系统的足够知识，这将帮助他们快速确定集成错误的原因；
- 建立团队内部的沟通；
取得必要的帐户，提供对应用程序和数据库日志的访问权限，以及更多！ :)
最初，事件解决率降低了。 显然，当您不知道系统的复杂性，并且还需要解决系统上的事件时，这并非易事。 但是，这些家伙开始互相求助，研究和更新通用知识库，然后事情逐渐发展了。
同样，每天我们在每个工作日开始时都用小型站立式站立，靠近我们粘在墙上的纸片上，并带有日常指示器。 我们用标记来讨论和完成它们，如果不能实现它们，则为它们的实现感到高兴或讨论失败的原因。
当然，随后，我们用在线仪表板替换了这些纸张。
图3前线效率仪表板在这里，有必要向银行的前台系统支持团队负责人表示特别的“谢谢”，他担任了领导，并从内部培养了团队的发展-亚历克斯，谢谢！ :)
在最初的两个月中，团队无法满足设定的目标，培训过程正在进行中，知识库已更新。
从试点项目的第三个月开始，我们开始适应目标，六个月后，我们甚至开始超过目标。
图4前线试点项目，第一个指标很快就知道该试点成功地“开始”了，建议扩大项目规模。
逐渐地，我们开始为团队增加其他系统的能力，撤出二线员工并从Service Desk添加员工。
逐渐地，当为每个参与者分配一个主系统和两个相邻系统时，我们切换到“ T-跨功能”。
无花果 4 2018年前线和二线跟踪团队之间解决请求时间的比较统计2018年，一线团队结束的事件比世行其他护送部门多。 他们大大超出了既定目标，再次表明团队合作和跨职能能力可以取得显著成果。
对于第二线的支持，今天的“前线”是可靠的“屏蔽”，可大大减少打给他们的电话流量。
图5与所有银行系统在第二行解决的事件相关的在第一线（图-Team1）解决的事件的数量和比例今天，所有Frontline参与者都是Service Desk的员工，他们解决了银行主要前端系统上的事件，并达到了设定的目标。
同样，在进入第二条支持线之前，“前线”是服务台员工在我们职业阶梯中的下一步。