Awem游戏平台主管Ivan Podobed谈到了系统工程方面的策略。 对于任何想了解建立产品策略和组织的基本概念的人来说，这都是有用的。
在决策架构师的职业生涯中，我经常碰到“战略”的概念，并且对此持怀疑态度：一种战略通常理解的框架，思想和描述过于不同且相互矛盾。 每个组织都为自己收集和修改了它们，以期能以一个“集合”进行猜测。 但是，例如，在蓝海，SWOT和波特的五种力量的战略中，可能有什么共同点？ 然后，我熟悉了系统工程，在那里我找到了关于什么是策略以及为什么需要策略的清晰合理的解释（最重要的是，在实践中有用且有用）。
我在实践中尝试了组织中的策略，并与友好的公司就此主题交换了想法。 因此，我想就为什么需要产品和组织策略，它们如何连接以及如何在系统工程方面与他们一起分享我的想法。
什么是策略？
我将使用的术语来自系统工程-这是有关创建复杂工程系统的知识和原则。
人们为满足某人的需求而创建的所有人工系统都是工程系统。 该定义包括公司特别是产品经理开发和开发的所有产品。
所有人造的人工系统都是工程系统。
公司还是为满足某人的需求而创建的系统。 通常是创始人的需要，他想要创建一个好的产品并为此建立一个组织。
任何策略都是重要的系统要求。 例如，重要的产品需求是产品策略，重要的组织需求是组织策略。 这些策略密切相关。
假设您的产品有一个重要的要求“在您的细分市场中拥有最佳的人体工程学”，这将决定优先级和实施方法的选择。 这已经是一项产品策略，可以输入到组织的策略中。 例如，您将必须创建或强调一些将从事人体工程学领域研究的团队。
如何理解哪些要求很重要，哪些不重要？ 非常简单：可以用时间和金钱来衡量。
重要的（架构）要求是那些具有高成本和资源密集型实施的要求。
例如，如果有一个要求“组织每周必须测试十个假设”，那么您将开始获得资源-人员和工具。 您必须了解此决定将花费多少时间和金钱。
不值得花费时间和金钱的解决方案不应包含在该策略中。
制定策略的原则
来自系统工程的更多术语。 目标系统是产品，目标系统的重要要求是产品策略。 超级系统是与特定产品（即其所有用户，竞争产品以及所涉及的所有流程）联系的细分市场。
超级系统是在什么过程中，在什么时刻，使用的产品是由谁使用的，因此是产生产品策略的超级系统。
当您了解如何使用产品时，可以突出显示重要的产品要求。 如果连接超级系统（市场）和目标系统（产品），则可以轻松确定组织（支持系统）的重要要求。 组织的策略始终源自产品的策略-尚无人能够
违反康威的法律 。
重要的产品要求不是您从客户访谈中获得的要求。 客户说出他对当前时刻和当前上下文的看法。 战略始终是关于未来和对未来的重要要求：当世界变化时如何使用产品。
产品经理不必满足客户的需求。 他们必须销售产品以满足他们的需求。 您不太可能在用户头脑中找到这些需求-必须在市场中寻求它们。 产品通常会替换某些流程，或者使它们更方便，更快，更有趣。
另一个值得一提的问题是战略与使命和愿景之间的关系。 任务是您希望如何看待超级系统（市场）：例如，Apple希望每个家庭都拥有一台个人计算机。 愿景是您作为实施战略的结果对组织的看法。
组织策略
根据康威（Conway）的法律，产品的结构总是复制组织的结构-因此，成功的组织将其设备调整为适合的产品，反之亦然。 传统的组织首先建立其结构，然后尝试将其与产品结构“结合”，通常会遇到许多问题。 学会改变结构和过程以满足产品开发需求的灵活公司更加成功。
灵活性不是要如何如您所愿地“向右弯曲或向左弯曲”，而是如何快速，积极地使组织适应新的战略和产品。
作为杂货店的衍生产品，组织策略同样重要。 您需要同样谨慎地使用它，因为您的客户将不是抽象用户，而是员工。 例如，您的策略可能专注于广告素材的开发，而制作可能会被人遗忘。 您需要表现出同理心，因为组织战略始终是组织变革，是与人的惯性的冲突。
战略对文化的影响
正确传达给团队的产品和组织的重要要求有助于减少不确定性，更有效，更快速地做出决策，并增加人们对工作的投入。 也就是说，它们直接为文化做出了贡献。
通过战略建立文化是建立良好公司的有趣方式。 但这不是系统工程的一部分，系统工程通过人员的角色来考虑人员：工程师的角色，产品经理的角色，营销人员的角色等。 这些角色具有自己的功能，您可以基于它们来设计组织。
文化是角色之间的“润滑剂”。 例如，您的角色是营销人员，但是您发现产品中存在错误。 文化告诉您“告诉团队更快的维修速度”，但这不直接属于您。 因此，文化不能被“设计”，但是同时，它极大地影响了组织的生产力。
没有正确的文化，无论您如何尝试“设计”组织，都将没有灵活性。
如果没有策略
缺乏策略永远是一种幻想。 很有可能某个人头脑中有一个策略（通常是创始人），但对其他人来说却是难以理解或无法接近的。 印象仅取决于创始人传达和证明策略的能力，而印象取决于是否存在策略。 如果公司由董事会或其他机构管理，则事情将变得更加复杂-每个人都可以自己盖毯子。
如果存在高度集中的权力或规模较小的公司，则可以有条件地不采取任何策略。 如果似乎没有策略，但实际上有人在做决定，那么肯定有人在脑子里有一个策略。 重要的是让它脱离您的头脑（或超越您的头脑），并与关键人员进行讨论。
结论
- 所有人造的人工系统都是工程系统。 战略是所有重要的系统要求。
- 该策略应仅包括那些可以用时间和金钱衡量的决策。
- 要制定产品策略，您需要了解如何使用它。 然后，您可以突出显示产品的重要需求，并通过它们确定组织的重要需求。
- 使命就是您要如何看待市场。 愿景是您在实施战略时如何看待组织。
- 康威的法律规定 ，产品的结构始终遵循组织的结构。 但是，还有一个“反向Conway演习”，可让您做“ 相反的事情”。
- 该策略有助于激励和吸引团队，即直接影响组织的文化。
- 缺乏策略是一种幻想。 通常，需要从某人（例如创始人）或目标（例如董事会）中撤出一项策略。
会有用的
- 教科书“ 系统思维 ” 列文丘克。
- Coursera的系统思维免费课程 。
- Ivan Podobed 撰写的有关系统工程的文章 。
- 与Ivan Podobed一起播客。
参与公司战略研究。 我们进行了简短的调查，以了解：
- 创始人，高层管理人员和产品经理缺乏有关该策略的知识；
- 产品团队成员需要对策略有什么理解才能不失去动力。
我们将与大家分享研究结果。 数据将是匿名的和通用的-在它们的帮助下，您可以将自己的战略问题与其他公司的问题进行比较。
了解有关该研究的更多信息并参加调查。