我继续有关脉冲管理-项目组织管理（脉冲方法）的系列出版物。 在本文中，我将讨论最“令人讨厌”的部分：项目计划。 计划是任何项目中最简单，最困难的部分，其目标是创建知识产权。 简单-因为“您采取行动的算法并按计划进行操作”，而困难-因为魔鬼在细节中，而我们却经常忘记这些细节。
让我提醒您，本文中计算所基于的上一个系列的内容：
组织模型， 方法原理 。 和
目标管理规则 。 因此，当我们决定设定目标并选择目标时，就该进行项目计划了。
规划中
计划永远不会与现实相对应，但是拥有计划对于减少不确定性和减少威胁非常重要。 您需要根据以下原则进行规划：
规划原则
- 任何工作将完全花费分配的时间或更多。 （帕金森定律） 。
- 人们将所有工作推迟到最后一刻。 （学生综合症）。
- 人们倾向于对小型工作的复杂性做出乐观的预测。 除了因违反等级而被剥夺奖金的情况外，在这些情况下，等级是悲观的和高估的。
- 人们对大型工作的辛苦程度感到悲观。 因为他们希望及时“确定”并进行“胜利战争”。
- 人们从不按计划进行工作，也不会按时完成任务 。
- 所有项目都与不确定性相关。 （墨菲定律-如果出了什么问题，这就是将要发生的事情。我们不知道墨菲定律何时会显现出来）。
- 现实永远不会符合计划 。 无论我们计划得如何好，我们的计划都不会涵盖所有内容。
- 该项目的范围不是恒定的 。 该项目的实质是创造一些独特的东西，直到我们开始做之前，我们才知道“到底需要做什么”。
- 人们永远不会完全按照职权范围内的规定行事 。 他们或多或少或以另一种方式做。
- 人们一次只能有效执行一项任务 。
二级计划
根据计划原则和本组织的外部义务，有必要应用两个级别的计划：
- 第一级是战略计划，即基于项目计划规则的大块项目计划。
- 第二级是战术冲刺计划和定义短期目标。
这种细分与“必要性和充分性”原则，项目内容的不确定性以及人类行为的不可预测性有关。
项目计划级别提供了本组织工作顺序的计划，设定了明确的重点目标，并控制了义务的履行。
冲刺战术计划的水平为实施项目的员工提供了简短易懂的目标，并考虑了实施方法的高度不确定性。
规划是一个过程
计划作为一个过程，不应仅限于“既定又被遗忘”的会议。 这个过程与产品设计一样需要大量的精力。 应该在当前工作尚未进行时就未来工作的计划和优先级进行选择
完成。 只能通过将“创建流”（即控制流中的实施流）保留下来来进行规划。
规则：- 定期进行未来项目和产品开发的计划。
- 计划会话被缝入工作流程中。
- 如果任何员工看到自己的利益，都可以参与计划。
- 定期召开计划会议以同步所有计划和愿景决策。
项目策划
在制定项目进度表时，您需要在组织中长期规划决策。 没有项目时间表和任务顺序
每次需要时，您都需要努力选择最重要，最优先的任务。 这样可以节省决策制定工作。
项目进度表是确定应遵循的任务优先级的规则。 如果外部或内部环境发生了某些变化，则应进行重新规划，以考虑所有有关方面和本组织的义务。 继续按照旧计划工作对本组织而言是危险的。 日历时间表的存在使您可以在同步其他工作的基础上，更好地了解实现目标的大概日期。
项目策划策略
在计划项目实施时，应考虑几个因素：
- 项目工期
- 已完成项目的直接利润。
- 引入已实施项目的间接收益，或引入该项目中创建的产品时12个月公司收入的变化额。 节省执行工作的资源也是本组织的利益。
- 在约定的时间内延迟交付结果的成本。
- 从开发的产品中获利的机会，直到完成创建产品的整个项目为止。
基于这些因素，有必要选择一种策略来实施整个项目组合。
策略选项：
- 所有组织资源都集中在一个有利可图的项目上，以减少其执行时间。
- 项目按资源限制进行级联（对齐）。
将战略重点放在一个项目上
专注于一个项目可在所有项目参与者之间提供高水平的互动和互助。 即使员工不忙于任何工作，他也可以帮助其他人去做。 因此，减少了项目执行时间。
这种方法的缺点是会造成“资源停机”的错觉。 尤其是仅在项目开始时才需要某些资源，然后又不需要时。 但这也是一种幻想。 例如：
- IT项目包含以下阶段：分析，开发，测试。 分析由分析师执行，开发人员由开发人员执行，测试人员进行测试。 如果所有分析工作都在项目开始时完成，那么会有一种幻想，即分析将处于闲置状态。 但实际上，经常需要他们澄清产品要求或澄清它们。 当然不完整，但是必需的。
- 在“实施”阶段的建设项目中，存在结构设计者的“现场监督”。 即，定期验证结果是否符合技术规范和设计文档。
切记：缺乏同事的及时帮助会分别降低承包商的积极性和产品实施的速度。
在图中：项目A，B，C，D依次执行。 绿色资源-强制约束等待，直到红色和蓝色资源工作为止。
资源约束调整策略
资源约束 -组织的资源，特定员工或团队的资源或限制组织盈利能力的物质资源。
资源约束对齐策略减少了所有项目的执行时间。 由于进行了这样的计划，本组织最昂贵的资源将为100％的工作提供支持。
在图中：项目A，B，C，D在绿色资源上对齐-限制。 此资源是一个限制，因为它在这组项目中做最多的工作。 通过这样的计划，重要的是，在绿色资源开始工作之前，应以尽可能最高的质量准备完成工作所需的一切。
请记住：资源受限时间的成本是本组织在此期间的收入。这种方法的缺点是，项目B，C，D对于项目的开始日期具有很高的不确定性。 这是由于以下事实，我们不确切知道“资源约束何时终止”。
部分结论
我们研究了级联项目的规划基本原则和选项。 每种策略各有利弊，如果没有策略，那就更糟。 计划的两个层次确保在实施阶段外部义务的一致性和高度不确定性。
如果您在注释中写出计划项目时使用的计划原则，那将是超级棒！
待续。
PS：但是，如果您想要一次完成所有操作，那么可以使用手册“脉冲管理：项目组织管理”