大家好 自KnowledgeConf 2019以来已经过去了六个月，在此期间，我设法在另外两个会议上发表演讲，并在两家大型IT公司中就知识管理主题进行了演讲。 与同事交流时，我意识到在IT领域您仍然可以在“初学者”级别谈论知识管理，或者，只是意识到知识管理对于任何公司的任何部门都是必要的。 今天将只有我自己最少的经验-我想考虑一下知识管理领域中的现有国际标准。
让我们从标准化领域中最受欢迎的品牌开始-ISO 。 想象一下，有一个专门针对知识管理系统的完整独立标准（ISO 30401：2018）。 但是今天，我不再赘述。 在了解知识管理系统的外观和工作方式之前，有必要同意，原则上是必要的。
以ISO 9001：2015 （质量管理体系）为例。 顾名思义，这是专用于质量管理体系的标准。 要根据此标准进行认证，组织必须确保工作流程以及制成品和/或服务的透明度和连续性。 换句话说，证书意味着您的公司中所有事情都清晰，和谐地工作，您了解当前流程组织所承担的风险，知道如何控制这些风险并努力将其最小化。
知识管理与它有什么关系？ 但是有了这个：
7.1.6组织知识
组织应确定其过程的功能以及实现产品和服务的一致性所必需的知识。
知识应予以维护并在必要范围内可访问。
在考虑不断变化的需求和趋势时，组织应考虑其现有知识，并确定如何获取或提供其他知识及其实现途径。
注1：组织知识是组织专有知识； 主要来自经验。
知识是为了实现组织目标而使用和交换的信息。
注2：组织知识的基础可能是：
a）内部来源（例如，知识产权；从经验中获得的知识；从不成功或成功的项目中得出的结论；未记录的知识和经验的收集和交流；过程，产品和服务的改进产生的结果）；
b）外部来源（例如，标准，科学界，会议，从消费者和外部供应商那里获得的知识）。
下面，在应用程序中：
引入了与组织知识相关的要求，旨在：
a）保护组织免受知识损失，例如由于以下原因：
b）激励组织获取知识，例如基于：
因此，质量管理领域的ISO标准规定，为了确保其活动的质量，企业必须从事知识管理。 确实如此，没有其他选择- “必须” 。 否则不合格，再见。 仅这个事实就暗示了一个事实，即这不是组织中的可选方面，它通常是指IT中的知识管理，而是业务流程的必需组成部分。
此外，该标准还描述了知识管理旨在消除哪些风险。 实际上，它们是显而易见的。
想象一下……不，这是错误的-请回顾一下您的职业时的情况，当时您确实需要一些工作信息，而当时的唯一选择就是休假/商务旅行，通常退出公司或生病。 还记得吗 我认为我们几乎所有人都遇到过这种情况。 那一刻你感觉如何？
如果在一段时间后，该单位的管理层分析了未能按时完成项目的情况，那么它当然会找到有罪的当事方并对此冷静下来。 但是您个人，在需要知识的那一刻，并没有以任何方式帮助我们理解“这是RM的错误，RM前往巴厘岛，在出现问题时没有留下任何指示。” 当然，他应该负责。 但是您的任务无济于事。
如果将知识记录在可能需要它的人们可以访问的系统中，那么所描述的“度假”故事几乎变得不可能。 因此，确保了业务流程的连续性，这意味着休假，员工离职和臭名昭著的公车因素对于公司而言并不可怕-产品/服务的质量将保持在正常水平。
如果公司有一个用于交换和存储信息和经验的平台，并且形成了使用该平台的文化（习惯），则员工不必等待几天就可以得到同事的回应（甚至可以找几天的同事）并因此而进行设置搁置您的任务。
我为什么要谈论习惯？ 因为仅仅建立一个知识库是不够的。 我们都习惯于在Google上寻找问题的答案，并且Intranet通常与休假申请和公告栏相关联。 我们没有在Intranet上“寻找有关敏捷框架的信息”的习惯。 因此，即使我们在一秒钟内拥有最酷的知识库，也没有人会在下一秒钟（甚至下个月）开始使用它-没有习惯。 改变习惯既痛苦又漫长。 并非所有人都为此做好了准备。 尤其是如果15年“以同样的方式工作”。 但是，如果没有这一点，在公司中利用知识进行工作的主动性将会失败。 因此，知识管理领域的大师们将知识管理与变更管理紧密地联系在一起。
值得关注的事实是，“在考虑不断变化的需求和趋势时，组织应考虑其知识...”，即 在不断变化的世界中做出决策时，培养一种借鉴以前经验的文化。 再次提醒您， “必须” 。
顺便说一句，在标准的这一小段中，有关经验的内容很多。 通常，当涉及到知识管理时，刻板印象开始浮现出知识库的图片，其中数百个文件以文件的形式放置（法规，要求）。 但是ISO谈到了经验。 正是基于公司和每位员工过去的经验所获得的知识，才可以避免反复犯错的风险，立即做出更有利可图的决策，甚至创造新产品。 在知识管理领域中最成熟的公司（顺便说一下，包括俄罗斯的公司），知识管理被视为增加公司资本，创建新产品，开发新思想和简化流程的一种手段。 这不是知识库；它是创新的机制。 《 PMBOK PMI指南》可帮助我们更详细地了解这一点。
PMBOK是项目管理知识体系（PMa手册）的指南。 在本手册的第六版（2016年）中，有关项目集成管理的部分出现了，其中又包括有关项目知识管理的小节。 此项目是“根据手册用户的评论”创建的，即 成为在实际条件下使用本指南以前版本的经验的产物。 现实需要知识管理！
新段落的主要输出是“经验教训清单”（顺便提一下，在上述ISO标准中也有提及）。 此外，根据手册，应在项目的整个实施过程中进行该寄存器的编译，而不是在分析结果时在其完成时进行。 我认为，这与敏捷回顾具有很多共同点，但是关于这一点，我将撰写一篇单独的文章。 从字面上看，PMBOK中的文本听起来像这样：
项目知识管理是使用现有知识并创建新知识以实现项目目标并促进组织学习的过程
知识领域“项目集成管理”要求将在所有其他知识领域中获得的结果进行合并。
集成过程中的发展趋势包括但不限于：
...
•项目知识管理
劳动力的流动性和不断变化的性质要求在项目的整个生命周期中确定知识并将其转移给目标受众的过程更加严格，以消除知识的损失
***
此过程的主要好处是，可以使用先前获得的组织知识来获取或改善项目结果，并且在执行当前项目期间获得的知识仍然可用以确保组织和未来项目或其阶段的运营活动。 此过程在整个项目中进行。
我不会在此处复制手册的大部分内容。 您可以自己熟悉它并得出适当的结论。 我认为上述报价已经足够了。 在我看来，对RM在管理项目知识方面的任务进行如此详细的描述似乎已经表明了在进行项目工作时这方面的重要性。 顺便说一句，我经常听到这样的论点：“谁需要其他部门的知识？” 那么谁需要这些经验教训呢？
实际上，人们经常会看到该单元将自己视为“真空中的单元”。 我们在这里与图书馆在一起，这是公司的其余部分，而对我们图书馆的了解对她毫无用处。 关于图书馆-也许。 那相关的程序呢？
一个平庸的例子：在项目工作过程中，与承包商进行了互动。 例如，与设计师。 承包商实在是马马虎虎，中断了最后期限，拒绝修改而没有额外的付款。 经验教训记录中记录的风险管理，不值得与这个不可靠的承包商合作。 同时，他们在营销的某个地方也在寻找设计师，并且遇到了同一承包商。 目前，有两种选择：
a）如果公司具有良好的重用文化氛围，则营销同事将在经验教训清单中查找是否有人已经联系过该承包商，看到我们的客户经理的负面反馈，并且不会浪费时间和金钱与该不可靠的承包商进行沟通。
b）如果公司没有这种文化，则营销人员将求助于同一个不可靠的承包商，这会浪费公司的金钱，时间，并可能打乱重要而紧急的促销活动。
哪个选项似乎更成功？ 并注意，有用的不是有关正在开发的产品的信息，而是有关开发中涉及的过程的信息。 事实证明，这不仅对另一位RM有用，而且对方向完全不同的员工也很有用。 因此得出结论：您不能将开发与销售，商业智能的技术支持以及AKU的IT分开考虑。 公司中的每个人都有工作经验，这些经验将对公司中的其他人有用。 他们没有必要成为相关领域的代表。
但是，该项目的技术方面可能会派上用场。 尝试在过去几年中审核公司中的项目。 解决类似问题时，您会惊讶于发明了多少辆自行车。 怎么了 因为没有建立共享知识的过程。
因此，根据PMI手册，知识管理是RMa的任务之一。 如您所见，有两个根据其标准进行有偿认证的著名组织，其中包括用于标头管理和质量控制的标头工具列表中的知识管理。 为什么IT公司的经理仍然认为知识管理是文档？ 为什么冷却器和吸烟室仍然是知识交流的中心？ 这全都与理解和习惯有关。 我希望对知识管理和IT经理领域的逐渐了解将变得越来越多，并且口头传统将不再成为维护公司知识的工具。 了解您的工作标准-他们有很多有趣的东西！