最后一部分是关于即将完成的工作的概念如何改变创建和改进IT产品的原理。 《关于即将完成的工作的内部通信》一书翻译的第三部分。 第七章至第九章。
第一部分第二部分第7章拒绝人员：工作故事
发言者：保罗·亚当斯在对讲中，我们不断重新思考内部流程，以创造出出色的产品。 因此，我们问自己一个问题：如何构建产品创建过程，以使人们认为它有价值且方便并且也喜欢它。 我们专注于研究，为此我们聘请了具有研究经验的人员。 同时，产品团队的每个成员都与客户进行个人沟通：产品经理，设计师，当然还有研究人员。 我们还聘请了一名研究主管，并且比大多数其他初创公司做得要早得多。 他成为Google地图研究小组负责人Sian Townsend。
显然，您需要定期与客户沟通以了解自己和他们的需求。 但是，完全不知道哪种工具适合于此。 我们不断从
最初的原则考虑思想，并较早地将其应用到与客户沟通的过程中。
我们是待完成作业的忠实拥护者，但我们撰写的所有内容都主要应用于奶昔和巧克力棒。 关于使用Jobs-to-Bone进行软件开发只有一项小型研究。 因此，我们根据已知的知识创建了自己的流程。
在我的大部分职业生涯中，我都使用人员和脚本来理解客户。 这些工具由艾伦·库珀（Alan Cooper）在“患者手中的精神病院”一书中进行了推广，现已成为研究人员和设计人员最广泛使用的工具之一。 艾伦·库珀（Alan Cooper）还写了一本令人难以置信的书“关于界面”，我建议所有加入我们团队的设计师一起使用。 但我请他们跳过有关人员的部分。
在Googl工作时，我为许多项目创建了数百甚至数千名员工。 我们仔细地遵循了库珀的方法，但是最后我得出了关于人的有限价值的结论。 他们通常会帮助移情那些与用户保持距离的员工，但很少导致突破性的想法或对问题的重新审视。
我们在对讲机上再也没有用过人了。
当我从Google转到Facebook时，我第一次质疑人的价值。 他们已经积累了大量有关用户如何与其产品进行实际交互的信息。 与数据科学家的交流并没有停止教授新事物。
我学到的最神奇的事情之一就是不同人的行为惊人地相似。 人让我相信人与人之间有很大的不同，他们确实有不同的目标。 但是，尽管有各种因素（种族，年龄，性别等），相似性却成比例地更大。
例如，一个来自美国的三个孩子的母亲发布家庭野餐照片的动机，与韩国青少年发布昨天约会的照片的动机基本相同。 目标和细节可能完全不同，但动机是相同的。 人们永远不会为完全不同的受众创造相同的产品。 最好的是，人们专注于成就，“驱动人们行为的动力”和属性。 但是实际上，大多数人只关注属性。
人为地划分观众。 而且，重要的是，通过关注属性而不是动机和预期结果来人为地限制产品的受众。 我一意识到这一点，便对这个人感到失望。
根据动机进行设计要比根据属性进行设计好得多。 这是即将完成工作的人之间的主要区别。 人员-有关角色和属性，以及即将完成的工作-有关情况和动机。 人们会解释他们是什么样的人，他们做什么和做什么，但是他们从来没有完全解释人们为什么做某事，尽管这要重要得多。
因此，在2013年中期，我们在对讲机上意识到，我们正在寻找一种工具，以帮助发现客户做某事的原因。 我们每周都会与许多客户进行交流，而我们的客户支持团队则经常进行交流，并考虑到产品的问题和局限性来制作开发票。 与客户的这种直接关系不可低估，但是我们必须克服两个挑战：
- 人们了解他们的问题，但不了解解决方案。 而且，对于他们来说，以要求开发功能部件的形式提出解决方案更为自然。 描述所提出的解决方案比解决问题容易得多。 因此，您必须返回客户那里提出问题并真正了解他们的问题。
- 在回答问题时，人们最初是用属性语言谈论他们想要什么，但没有给出为什么它对他们很重要的原因。 因此，您必须继续深入了解他们的动机。 最主要的是要了解客户实际上试图解决的问题类型以及为什么需要解决它们。
当客户的问题已经明确时，如何将这些见解转化为设计团队的切实可行的东西？ 转化为易于讨论和记忆的简单事物。 我不记得在Google工作期间所有案例的数量，当时我们吸引了同事进行研究并共同创建人员，因此以后我们将不再使用它们。 这是因为人们很难记住，他们太详细了以至于不容易理解。 人们对快餐团队不够简洁。
除人员外，还有另一个流行的工具-敏捷社区推广的用户故事。 我们从未使用过用户故事，因为从经验上看，它们似乎并非以研究为条件。 它们是工程，当然不是由客户引起的。 它们旨在描述功能，而不是人们的动机。
在考虑了这个问题之后，从最初的原则开始，我们发明了约伯的故事。 然后，这个工件没有名字。 后来，艾伦·克莱门特（Alan Klement）为我们起了个名字。 但是过程已经准备就绪，非常适合我们。 我们第一次测试了乔布斯的故事，在有关“
运球 ”设计的博客文章中感叹。 我们对即将完成的工作进行了漫长而艰苦的思考，这导致我们创建了自己的流程，重点放在情况，动机和结果上：
[何时______] [我想要______] [我可以______]
“何时……”-关于情况，“我想要...”-关于动力，“我可以...”-关于结果。 如果我们了解人们遇到问题的情况，解决问题的动机以及最终结果是什么样的，那么我们就有机会为我们的客户制造有价值的产品。
现在，工作故事已成为我们的主要工具，可通过研究保证条件性，问题的易懂性和简洁的形式。 这意味着我们对问题的研究结果适合设计和工程团队。
在开始任何项目之前，我们的Intercom都会创建一个非常简单的一页摘要，可以
下载 。 它非常简单，应占据1个A4页。 它包括“工作故事”部分，该部分帮助我们不要忘记问题和正在解决的机会，并且还为我们提供了在整个项目中集中精力的机会。
人肯定有地方。 当人们仅通过口头解决真正的客户需求时，我发现它们对于在政治游戏中获得支持很有用。 人们还可以与产品的当前用户建立更牢固的联系。 但是做好它们是一个耗时的过程。 人们着眼于人与人之间的差异，很难记住和参考。 事实证明，许多具有不同属性的人都有非常相似的动机。 这很容易理解，而且事实证明，您尝试执行的所有操作都可以用一系列简短而令人难忘的句子来解释。 如果这不能说服您，请记住人们会人为地缩小产品的市场规模。 这就是为什么我们淹没乔布斯故事的原因。
第8章。通过工作故事设计功能
发言者：艾伦·克莱门特当Des邀请我为Inside Intercom博客撰写文章时，我只是向房地产广告市场Aim的合作伙伴介绍了Jobs-to-Done。
由于缺乏共识，我们的设计绘图过程参差不齐。 我们每个人-我，作为总经理，技术总监和设计小组负责人-都提出了设计建议。 因为我们没有批准一个想法并拒绝另一个想法的有效过程。
然后它突然降临在我身上。 在没有提及乔布斯即将完成的情况下，我开始关注联合创始人提出的最成功的建议。 我谈到了我们的客户所遭受的苦难，并描述了当我们修复它时，他们的生活会好得多。 然后他展示了他们的建议对特定的设计任务有何好处。 结果，我描述了客户需要做的工作以及工作完成后的结果。
使用即将完成的工作语言进行交流，我们能够在短短几分钟内验证我们的第一个设计。 没有回头路了。
***
当客户和产品团队相距甚远时，个人故事和用户故事是一个地方。 但这不再是问题。
传统上，回答“谁是我们的客户？”的问题 和“客户需要什么？” 负责营销，业务部门甚至销售部门。 收集信息时，应以每个人都能理解的格式形成信息，然后将其放入产品开发团队。
在瀑布过程中，牺牲了创造优质产品所需的细微差别：原因，焦虑和动力。 即将完成的工作是专注于这些细微差别的哲学。 为了将此概念传达给最终产品，应在功能设计，UI和UX中使用Job故事。
人失败
如Des先前所述，人员通常是通过与因果关系无关的属性来定义的。 例如，一个人的性别，年龄，种族和周末喜好并不能说明他为什么喜欢士力架。 但是，只有30秒的时间来购买和吃东西来满足接下来30分钟的饥饿感，这说明了一切。
失败用户故事
“作为用户，我可以标记文件夹，以便不备份它们，因此我的备份磁盘将不会充满不需要的内容。” 这个用户故事有三个大问题：
- 由人使用。
- 实现结合了动力和期望。
- 忽略背景，环境和恐惧。
功能通常会失败。 如果已使用“用户”故事识别了某个功能，则不容易理解其失败原因。 当动机和期望结合在决策中时，就会发生这种情况。 由于这种联系，不可能理解到底是什么问题-问题出在执行或动机假设上。
工作经历简介
保罗·亚当斯（Paul Adams）
在对讲机的博客上首先提到并
在此处开发的工作故事，是功能开发的完全不同的方法。 但是团队如何将它们集成到他们的工作流程中？
这是一种方法：
- 我们从高层次的工作开始。
- 我们定义了一些较小的作品，这些作品有助于执行高级工作。
- 我们正在观察人们如何解决问题。 这是他们所做的工作。
- 我们使用乔布故事来确定人们现在所做的因果关系，焦虑和动机。
- 我们创建了解决此Job故事的解决方案。
例如，考虑由产品团队设计卖方资料的过程，该过程是产品的一部分，可以帮助汽车经销商向客户贷款。
轮廓设计
在创建设计的早期阶段，团队讨论用户配置文件的外观以及应使用的功能。 首先，团队成员Sarah起身并在板上绘制一个简单的布局。 她指着他说：“这是卖方的个人资料。”
团队对其决定没有印象。 有关布局的每个部分，都会提出一系列“为什么”问题。 即使在所有这些问题之后，团队也不会接受或拒绝这个想法。 这些问题是：“为什么产品需要此配置文件？”，“为什么应在此配置文件而不是在其他地方？”，“应显示什么信息？”，“在什么情况下有用？”，“这是什么工作？个人资料？
为了回答这些问题，功能描述使用Job故事进行了重新设计。
高层次工作入门
该产品的高级工作是帮助汽车经销商向潜在客户贷款。 客户和卖方必须填写很多复杂的文件。
我们定义了较小的工作，这些工作将有助于执行高级工作。
为了正确无误地填写贷款申请书，卖方和客户被迫输入有关汽车和贷款条件的大量信息。 由于信息是敏感的，因此客户需要感觉到将数据传输给卖方是安全的。
我们正在观察人们如何解决问题。 这是他们所做的工作。
买方在传递此类信息时，通常通常会目视检查卖方和经销商，并得出他们是否值得信任的结论。 客户通常坐在靠近卖方的位置填写敏感的财务信息。 这有助于他们确信该信息将被正确填写，同时对于不应该看到的人也将不可用。
我们使用乔布斯故事来确定人们现在在做什么的因果关系，焦虑和动机：
- 当汽车经销商及其客户通过产品互动时...
- ...客户希望信任公司，流程和卖方。
- 卖方希望确保该过程对客户而言是舒适的...
- ...，他可以安全地输入他的财务信息。
它写在约伯的故事中。 您可以通过添加更多情境上下文来指定：何时何地都可以在家里或在经销商处填充。 以及与简介及其完成相关的各方的担忧。
创建一个满足此求职经历的解决方案
团队决定配置文件应具有的设计，以便客户完成他的工作。 在配置文件中显示的信息太少将无法解决最初的工作，并且信息过多会导致负面后果。 结果，团队决定：
- 在使用产品时，卖家的个人资料将始终显示在屏幕上，以使买家不必担心自己不在卖家附近。
- 个人资料应包含卖方的照片，其位置，所售汽车的数量以及在公司的服务年限，因此，毫无疑问，卖方的可靠性和他的经验。
- 个人资料应指明如何与卖方联系：电话号码，电子邮件和“问问题”按钮，以使客户不必担心他可能会错误地填写表格。
这是一个示例解决方案：
以下是用户界面的细分：概要文件的每个元素所做的工作以及解决的情况。
现在，我们有一个产品，可以在其中找到每个工作解决方案的根源：在客户传输个人数据的过程中提供安全感。
人声设计
创造成功的产品意味着观察要解决问题的真实的人，研究他们所处的状况的背景，并了解因果关系，恐惧和动机。
抽象属性，实现与动机和期望的结合使团队疯狂。 如果团队深入研究并研究客户的工作，那么它将更有效地创建解决方案。 职位故事最适合产品设计。
第9章。问“为什么”-对
发言者：丹·里森塔勒（Dan Ritzenthaler）在进入即将完成的工作之前，我几乎没有定义根本问题，因此可以归结为一个简单的陈述。 如何在团队成员面前简单明了地表达出来？ 为了更好地理解该问题，有必要从不同角度考虑该问题。 并问“为什么？” -深入研究客户正在尝试做的事情的最佳方法之一。
关于如何发现因果关系，有许多抽象的技巧和研究。 例如，“五个为什么”技术。 在本章中，我们将讨论争取中间立场，如何通过对话进入内陆，但不要太快以免失去宝贵的见解。 — «» , .
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结论
Intercom Jobs-to-be-Done . . . , , , .
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感谢您的阅读。