考虑这个问题。 给出：具有多种技术技能的签字人职位的技术专家。 编写一个函数，其输入由开发人员提供，结果是团队负责人。 任务的其他条件：团队领导者应该是领导者，无论他是外向还是内向； 符合优秀管理者的三个条件； 与技术人员至少在四个方面有所不同； 不得犯领导的常见错误。
“多么奇怪的任务，什么功能？ 只需签下Signora，任命蒂姆利德就可以了！” 但是我们知道，当他们尝试将经理转移到优秀技术专家的职位上时，他们常常会失去一名优秀技术员，并招募一名糟糕的经理。 这是因为团队负责人恰好是经理：他需要管理人员，组织团队合作并解决各种问题。 在这里，您需要一套领导技能和新的行为方式，而技术技能经常会干扰您。
要了解将技术专家转变为领导者的任务，我们需要一个几乎了解团队领导者的人-这就是
Dmitry Smiryagin 。 Dmitry从事软件开发已有20年，其中15年他领导了20世纪Fox，富国银行，苏黎世保险，BoA和全周期软件生产部门的架构，开发和实施产品解决方案团队，从分析到决策支持。 他曾担任开发人员，团队负责人和团队负责人，现在他培训最后两个小组并提供IT管理方面的建议。 这是解决我们的问题的理想体验-让我们开始吧。
他们如何成为团队负责人
通常，公司有一定的职业阶梯。 员工从大三开始，进入中间，专业技能不断提高，然后成为签约人。 问题出现了：“在哪里进一步发展？” 对此的常见回答是成为团队负责人。 通常，问题不是由员工自己回答，而是由上述管理人员回答。
成长为团队领导者是标准的职业道路。
这似乎是职业阶梯上的又一步，但是Signor开发人员和团队负责人之间的区别是根本的。 以前，该雇员是一名技术专家，并利用其能力解决了技术问题。 Timlid需要完全不同的能力。 实际上，开发人员并没有迈出下一步，而是走了另一个阶梯。
蒂姆利德的目标
您已经成为领导者，现在您有了新的任务和目标。 有什么变化？ 当您是技术专家时，您的主要目标是获得某种结果：代码，文档，测试。 当您转换为团队负责人时，仅更改了一个参数-如何获得结果。
领导者的目标与执行者的目标相同，即要取得成果，却要用错误的手。
从技术水平上崛起的蒂姆利德（Timlid）可以将其技术能力用作资源之一。 但这不是唯一的资源，而是众多资源中的一种。
在我领导的团队中，有一个团队负责人工作。 作为技术专家，他是整个团队不可或缺的一部分。 但是我必须用一个技能水平较低但管理技能较高的人代替他。 因为在组队时我需要结果的可预测性，所以组织得井井有条并产生结果。
领导类型
我们如何代表领导者？ 他在这里排在前面：具有超凡魅力和鼓舞人心的人，他知道目标并带领自己。 这是一个聪明的人，他很着急，并且知道如何向他的团队灌输想法，并且团队会感知它们。 领导者由团队提供动力，团队从这种领导者那里获得能量。
具有超凡魅力的领导者。许多领导力教科书仅描述了这种具有
超凡魅力的领导者 -一个能够
领导并领导的人。 但是，如果狼爬到后面并咬人，会发生什么？ 这样的领导者会看到发生了什么吗？ 如果他继续前进，那就不会。
团队背后还有另一种领导者。 他没有那么聪明和令人印象深刻，但他骑马，因此他可以很好地控制正在发生的事情并可以对任何情况做出快速反应。 任何领导者都可以作为解决问题的附加工具。 在这种领导方式中，一个人看到了一切-没有狼可以偷偷溜到后面并将某人拖走。
牧羊人的领袖。对于哪种类型的领导才是更好的问题没有答案。 每种类型都有其优点和缺点。 如果领导者具有这样的魅力，可以激发并领导一支受鼓舞的团队，那么他可以让他对内部正在发生的事情少关注一些。 领导者领导，团队跟随他的性格魅力。 有魅力的领导类型就在这里。 这种人最经常外向。
第二种类型适合性格内向的人。 这一点不少，有时从稍微靠后的位置或侧面的控制更有效。
每个领导者都根据自己的经验和倾向选择自己的管理类型。
良好的Timlid标准
结果 。 这是领导者的第一件事。 显然，如果没有结果，那么领导者就没有意义。
结果是在分配的预算中按预期方式按时收到代码 。 因此，这还包括结果和预算的可预测性。
稳定的团队。 团队创造了结果。 但这不仅是获得结果的工具。 团队对于组织而言是“自治作战单位”的宝贵力量。 一个稳定的质量团队与一项活动的结果同样重要。
空闲时间 这常常被遗忘。 有时，团队负责人会以某种方式获得结果并形成一个相对较好的团队，但同时又要工作数天。 这很不好，因为您需要从工作中获得乐趣，并留出空闲时间进行自我发展。 学会新事物的时间很重要，这样才能避免迷失新技术并及时应对完全不可预测的挑战。
空闲时间可以节省情绪和职业倦怠。 通过提供空闲时间的形式的资源，团队负责人将能够在此马拉松中长时间运行。 否则，它将耗尽精力，团队的效率将立即下降，结果将恶化。
在一个好的团队领导标准的等边三角形中，没有什么是最重要的，所有三个角度都同样重要。
所有的错误都是对我们的。
考虑所有领导者而不是团队领导者犯的基本常见错误。 我犯了这些错误，包括。 重要的是要了解它们并意识到我们还将涉及的原因。
超人主义还是自己做
想象一个小任务。 您决定将她委托给一名雇员，并认为：“现在您需要解释，然后以某种方式检查，但他仍然不明白。 无论如何，您都必须自己重做所有事情……好吧，我会做得更好！”
我会来解决任何问题，因为我是超人！记住这种感觉 。 当它出现时，您需要克服困难并仍然委派任务，因为这种感觉是情绪化的，而不是理性的。 在情感上不愿遇到困难的情况下，引入了“理性”的解释。 但是，任何决定都必须由头脑决定，而不是由情绪决定。
当团队负责人自己解决问题时，他就无法实现组建团队的功能：没有指导，团队就不会成长，自由时间就会流失。
这并不意味着所有任务都必须移交给其员工。 不，要与时俱进，不要落后于团队的发展，有时您需要自己
有意识地承担一些任务。 关键字是“明知”。
在某些情况下，我意识到自己需要处理某种技术并承担了任务。 我有意识地做到了这一点，并警告说我将离开履行团队领导职能一周的时间，而只从事技术工作。
“瓶颈”
第二个错误类似于第一个错误。 在第一种情况下，我们讨论了随机，小而自发的情况。 如果出现“瓶颈”综合症，团队负责人将自己的任务挂在自己身上，这些任务可以
系统地委托给团队。
团队负责人进行的系统工作导致了瓶颈效应。
典型情况。
- 发布管理 。 每个人都编写了代码，然后团队负责人尽力按时完成必要的程序。
- 代码审查 。 有时，团队负责人会自己关闭代码审查，而不是给整个团队机会进行审查。 蒂姆利德本人亲自监视一切，并成为“瓶颈”。
- 虫子 。 替母子通常会以错误和相关单位问题的答案来结束试验。
这些都是错误。 不要这样做。
错误从何而来？
“自己动手”和“ Bottleneck”错误的根源是恐惧，它有三种。
害怕责任。 提姆利德（Timlid）认为：“有人会做比我差，并回答我。 不，要更好。” 可能，但是为什么要处理后果呢？ 找出原因-教您的员工更好地完成任务并减少错误。
害怕失去专业知识和相关性 。 “如果我将一切都托付给员工，我的价值是什么？ 他们会做一切，但是我在哪里-一个可以独自完成艰巨任务的超级英雄？”
害怕交流 。 这是与人互动的恐惧，您会被误解。
“我说，他们了解我”
想象一个杯子。 有人会介绍啤酒，有人会介绍一个小咖啡杯，而有人会介绍一个标准的圆柱形茶杯和咖啡。 每个人对于“圆圈”的简单概念都有自己的形象。
例如，在我们的行业中，我们说微服务，每个人都了解自己的东西。 对一个人来说，微服务实际上是一种微服务，对于另一个人来说，它是某种功能性服务。 “报告”一词是指PDF文件，另一种是Excel中的，而第三种是动态Web表单，您可以在其中立即更改设置。
您已将任务分配给该员工，并要求在星期五之前完成任务。 在星期五早上，您正在等待报告，但是：
-我没有-为什么？“你星期五整天都说。”在一天结束时，您再次询问任务是否完成：
-不，没有完成。-为什么？“星期五还没有结束！” 今天，我要坐到12点，然后执行此任务。但是您需要将此任务转移到7点安装！
正确说出“直到星期五做”并不重要，“做”表示星期四晚上。 重要的是员工如何理解您以及他的头脑中形成了什么，而不是您苗条的逻辑。
结果很重要，而不是您说的一切正确。
有几种方法可以通过理解来解决问题。 通常建议您在解释了某些内容之后，
请员工告诉您对他的要求 。 它的运作方式就是报废。 如果您将其不断应用，那么员工将大哭一场。 他们会决定您自己什么都不懂，会反抗并且无法正常工作。
此外，即使在这种情况下，员工也不会正确理解您。 如果您说“圆圈”，而员工又返回了“圆圈”，那么你们每个人都保持着自己的理解。
用理解来解决问题的唯一有效方法是控制。
没有控制
出于某种原因，团队领导常常相信，既然他们完成了任务，那么您就可以让事情自己完成而不是控制。 就像您上车，看见方向，闭上眼睛和耳朵然后开车一样。 会好吗？ 大概不是。
不久前，我遇到了一个简单的技术问题-将Office文档转换为PDF。 他把任务交给了开发人员，他完成了任务：他对它进行了多次迭代测试，因为将Office文档转换为PDF总是会遇到一些问题。
发布前一天，终于测试完成，一切都很好。 开发人员说：“我使用了付费图书馆，并有一个演示版本。 因此，您需要购买许可证。” 但是您不能这么快地购买许可证，并且一天之内需要向客户报告。
第二天，开发人员过来说：“快点，不用担心！ 我入侵了这个图书馆，不需要许可证。” 但是我们无法将遭到入侵的库交付给认真的客户。 是的，我们后来更换了它并调整了状况，但是由于团队负责人没有及时控制任务的技术方面，整个团队都没有获得任何奖金。
在这种情况下，无需向开发人员投诉。 他不应该受到指责，因为他以前曾在另一家公司工作，在那里快速购买许可证没有任何问题。 在他的能力范围内，他做对了所有事情。 更重要的是，当出现问题时，他还决定了如何解决。 开发人员做得很好，团队负责人没有控制。
缺乏控制是由于非理性恐惧引起的错误。
有时人们害怕冒犯某人：再次询问，控制，突然某人会被冒犯，这将是冲突。
在我工作过的一家公司中，有一个采访所有员工的系统。 我们采访了360位员工关于他们对工作，同事和经理的态度。 该公司领导了一支出色的团队。 他拥有出色的技术和软技能，拥有一支出色的团队。 但是，当一些团队成员评论说团队负责人对他们没有什么控制权时，我感到惊讶：他们缺乏注意力，工作似乎无关紧要。 但是团队负责人控制着他们，他们只是不知道。
工作人员很可能是琼斯。 他们知道他们缺乏关注，因为
控制不仅是获得结果的一种方式 。 这是反馈，沟通和人的动力。 是的，反馈可以采取挑衅或微冲突的形式。
失去领导
您想要这样的员工在您的团队中工作吗？
我不会，这就是原因。 如果您还记得电影，角色莎朗·斯通（Sharon Stone）的表演很挑衅。 她要求遵守基本规则而不抽烟，她回答：“如果我抽烟，您会对我提起诉讼吗？” 在您的团队中，类似的员工应您的要求遵守简单的规则，可能会问：“否则，您会解雇我吗？” 如果发生这种情况，您将失去领导能力。
失去团队领导力和破坏沟通方式是最严重的错误。
在任何关系中，人们总是试图扩大自己影响力的范围。 孩子们不断检查他们的父母，看看他们准备如何屈从于孩子的愿望清单。 员工也采取行动-他们总是检查经理准备承受其所需的沟通格式的程度。
在这种情况下，没有琐事。 当通信格式丢失并且难以恢复时，当员工准备说：“我不会这样做，您不会开除我！”，这是一种被忽略的情况。 注意这些小事情会更容易预防。
例如，您邀请了一名雇员到您的办公室：
-坐吧！-过来，我站着。一个人甚至不想执行微订单。 在这种情况下，每个团队负责人都可以选择：闭上眼睛，在思想沉思时与某人交谈，或者坚持要他坐下并坐下。 不必为此强加压倒-
表现出灵活性 ：“听着，我们进行了长时间的交谈，您需要看屏幕，如果您坐下，这对您来说会更方便。” 因此，在这场微型比赛中，您将成为赢家。 这样可以恢复通信的格式，防止其达到不可接受的状态。
但是并非团队中类似的员工总是坏的。 通常，他们是独立的，专业的，并且非常了解自己的价值。 这里的问题不是员工的素质，而是领导者：特定的领导者准备与这样一个复杂而自信的人合作的程度。
一个好的团队领导应该做什么？
我们克服了领导人的主要错误。 现在，让我们谈谈优秀的团队领导者与技术专家的不同之处。
在任何情况下，团队负责人都要负责并做出决定。
想象：苏联，月球计划。 该研究所正在开发月球车，有两个小组。 第一个在轨道上提供月球车，第二个在铁轮上提供。 该组织提供毛毛虫，声称月球上的铁轮无法工作，因为上面有两米厚的灰尘。 月球上的重力很弱，尘埃不结块，有很多尘埃，月球车将掉进这尘埃中。
但是没有人在月球上，也不知道是否有灰尘。 此时，总设计师谢尔盖·帕夫洛维奇·科罗廖夫（Sergei Pavlovich Korolev）对研究所发布了一项法令：“将月球表面视为固体”。 解决了问题，由他负责并做出了决定，尽管在这种情况下他可能会犯错，因为没人知道月球的表面。
好的团队领导者代表。
工作是一只猴子，坐在您的肩膀上或雇员的肩膀上。 每次您必须决定由谁戴上猴子。 把它留给自己是不舒服和困难的，最好将它转移给员工。 这就是授权的实质和意义。
委派规则。- 设定目标并清晰表达。
- 确定性能标准。 您认为好的结果是什么？
- 确定任务的资源 。 这主要是时间。 如果您向另一份工作的员工发出指示，则他不会接受。 给他一个资源：指出他可以花多少时间，确定最后期限。 , , , .
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