1.战略愿景
产品公司的特征和价值，其主要任务和任务是客户满意度，他们的参与和品牌忠诚度。 自然地，通过公司制造的产品。 因此，公司的全球目标可以分为两个部分：
- 产品质量；
- 反馈质量和变更管理，以及来自客户/用户的反馈。
由此可见，招募部门的主要任务是对A运动员进行高质量的搜索，选择和吸引。 应该考虑这些任务的基本支柱：规范和描述的政策和程序； 持续监控和创新。
另一方面，我们必须记住，一个组织只有在获利时才存在。 在这方面，重要的是要找到适当的平衡，不要忘记，对任何极端表现形式的不合理追求总是有相反的一面：
- 过于创新的方法的另一面。 “公司实验室”不产生收入，而是带来永久性损失。
- 官僚主义 一方面，组织的惰性结构在当前的市场动态中不能具有竞争力。
另一方面，如果我们认为官僚机构对职位描述的描述过于严格，则会剥夺员工批判性地，创造性地思考的能力，削弱他的自主能力以及超越工作能力的能力。 在职位描述不仅执行严格的经理角色，从字面上控制员工的每个步骤，而且将其功能限制在仅需要一种神经网络的同质和单向任务的情况下，系统地禁止了第二种类型的神经网络。
候选人the选过程的官僚主义过剩导致这样一个事实，即A球员接受另一家公司的报价，而我们却浪费了时间，利润和竞争能力。
是的，我们当然可以说我们可以找到其他不在活跃搜索中的A玩家。 我们当然可以得到它们。 是的，情况并非总是如此（请参阅下面的A段播放器）。
- 一个球员。 不幸的是，有必要考虑以下错误：我们将永远无法在团队中获得超级巨星。 原因可能绝对不取决于我们：候选人可能对当前组织非常忠诚，他可能不会与我们公司的细节产生共鸣，超出预算的灾难性，在当前组织中工作太短的时间才能考虑新提案...
并且不要忘记问自己一个明显的问题：我们真的需要一名球员吗？ 通过公司的成熟阶段，财务状况和现有的现有福利，我们能否将Rock Star保持在一个动态发展且竞争异常激烈的市场中？
2.目标
目标№1提高相关候选人的素质和相关性
目标№2确保质量/相关性和速度/数量之间的恰当平衡（既吸引候选人，又使流程有效）
目标№3优化现有流程，使其更加灵活
任何公司都应毫无例外地追求这三个目标。 唯一的问题是，在公司成熟的每个阶段，哪个优先级更高，或者每个优先级与公司活动/产品具体指标的相关程度如何。 不幸的是，在许多过程同时且彼此并行执行的情况下，没有一种技术可以通过手术将单个过程与各种过程隔离开来，并评估其对总体结果的影响。
因此，如果您的招聘部门正处于萌芽阶段，请使用逻辑-不要立即用大量的程序和操作使它饱和。 一台仅需两个踏板即可工作的工厂机器看起来很荒谬，只有一百页的操作说明。 因此，一个由两个人组成的部门每月仅完成一项工作就不需要一百条指令。 仅在需要组织时才需要大量的说明。
实际上，这是在创建新部门时要注意的重要内容：这些是报告和统计信息。 您无法准确，直观地评估自己的身体状态。 这需要电器。 因此，您的部门是一个成熟的生物体。 为了测量其温度，您需要使用度量系统。 为了将来管理变更，您还将需要一个公制系统。 （如何正确确定指标，请阅读我的文章：“如何建立招聘团队激励系统”）。
初步结果 ：
- 在常识和逻辑的指导下-不要用不必要的流程来打扰部门。
- 能够衡量您生产的产品。
- 从小开始。 分阶段实施所有内容。 因此，容易理解每个新元素的重量。
3.变更管理
假设我们遵循第二段中描述的逻辑。 因此，我们有：
a）该部门已实施的几个核心流程；
b）一种衡量体系的基本过程的有效性的度量体系，具体取决于主要目标1、2、3的优先级。
随着数量的增长，我们需要进行更有意义的精简，然后逐渐添加新的流程。 建议的渐进添加率每季度不超过一个新流程。 这是3个月的最短时间，之后您可以谈论指标状态的变化，至少在一段时间内（至少一段时间）保持不变。 通常，即使以快速的速度增长，公司也不需要更动态地实施新流程。 否则，将带来风险。 由于不可能追踪所有新事物的有效性。 这不可避免地导致混乱。
测量值通常，经理非常肤浅地评估变化。 例如，考虑到招聘部门的主要目标是吸引越来越多的候选人，他们通过这个单一指标的棱镜来衡量每个新流程的价值。 但是，毕竟这是一个非常狭窄的视角。 让我们看一下上面的目标示例：
- 目标1-涉及职位候选人的质量和相关性决不能使用封闭职位空缺的定量指标进行评估。 在这种情况下，您首先需要注意的一项指标是通过试用期的候选人人数。
- 目标2-在这里，我们确实需要将注意力转移到已录用候选人总数的指标上，但同时，将其与上一段中的质量指标进行比较，以寻找贵公司所需的平衡类型。
- 目标3是一个非常复杂的点，并且是表面尺寸极其危险时该目标的示例，因为它可能不切实际地反映正在发生的事情的本质。 因为在这种情况下，这不仅对我们评估前两点的指标，分析流程优化的水平很有用，而且为了完整性，例如可以使用Hiring Managers 360来衡量现有流程的可塑性/便捷性/可理解性。
4.结论
该公式似乎非常简单：
P1 + P2 = 1
其中：1和2-现有的基本流程；
1是我们当前的测量结果。然后，随着新流程的引入，将不难计算其贡献：
P1 + P2 + P3 = 1
P3 =明显偏离1实际上，问题在于两点：匆忙和混乱。 尝试有时间去做尽可能多的事情并获得最大可能的结果，我们最终失败了。 因为不可能计算出一个新的，不给他时间证明自己。 计算中的这种不可能导致混乱，进而导致盲人寻求从森林中脱身的状态。 走上这条路，您甚至不可能注意到基本的东西。 最有可能的是，将不再有任何计算。
因此，在您开始实施有意义的事情之前，请花时间先分析一下现在的一切。 否则，您将在未来浪费更多时间。