“一分钟经理和猴子”一书的摘要（Burroughs Hal，小肯·恩肯·威廉姆·布兰查德·肯尼斯）。
在I. Adizes“管理风格”一书中，有一个英雄-消防员。 这是一位晋升的专家。 但是他仍然尝试自己做所有事情。 他的座右铭是：“做好，自己做。”
在这些经理看来，管理包括解决所有复杂的问题，这就是为什么他们被问题淹没的原因-他们是员工任务的“球”。 经理的脖子变窄，导致整个团队的生产力下降。
这本书主要是针对那些从高管人员成长而来的如何为员工设定任务，不允许自己超负荷但又不会失去控制的经理。
书中的猴子是解决问题或任务的下一步行动的责任。 就像猴子一样，这种责任落在您的肩膀上，坐在那里，直到您解决问题或将其转移到另一个地方。 或更广泛地说，根据您的委派能力和员工管理水平，解决问题或任务或实现明智目标的责任。 这是短语“球在谁的侧面”上的球。
m.habr.com/en/post/80805是一个很好的介绍性的综述，可让您熟悉本书的开头，它揭示了作者给出的猴子的定义。 但是本文不包含可以快速重新阅读或挂在墙上的培训手册。 我们的目标只是培训手册。
这本书的简短回顾。 我不喜欢和猴子比较。 在大多数情况下，不熟悉该材料的人会认为猴子是雇员，这会导致拒绝。 因此，它是无效的。 因此，我称猴子为任务或舞会。
我建议阅读原著，这本书很小，读起来很好。 但是为了不让我烦恼（在弗朗西斯·培根俱乐部聚会的参与者的支持下），制作了一份培训手册以供重复。
培训手册
将球传到员工那边。 如何在不损失质量的情况下进行操作-请阅读规则。
管理任务的规则-在完成任务之前，有关该任务的对话不会停止：
- 应该描述和指定以下步骤。
- 一项任务必须负有责任。
- 应该定义不合规保险。
- 分配下一个控制点的时间，地点和方法。
项目1.后续步骤
在您和执行者理解下一步之后，问题陈述的讨论才结束。
场景：
I.“我不知道该怎么办。”
U。“而且我不知道该怎么办。 事实证明，该公司有两个不知道该怎么办的人。 一家公司只能负担养活一个这样的人。”
尝试确保下一步不在您身边。
员工应该思考并提出解决问题的建议。 如果他派出他们，那么球将在您身边（您必须阅读并发布决议），结果您又被这些任务所淹没。 如果他要带他们进行讨论，那么在讨论中将制定一个解决方案，接下来的新步骤将球再次放到表演者的一边。
球不在你身边-在这种情况下，你（有时间进行主动工作）和员工（他不等你，任务的责任促使他更好地解决）和问题（解决得更快）。
第二点，我们确定任务的责任
如果未指派人员解决问题，则可能会导致任务无法解决（证人效应）。
尝试确保您和您的员工对解决问题不承担任何责任，否则您很快就会被任务所累。 这并不意味着所有任务都应该由您的员工来解决，有些任务太过复杂，然后才是您的任务（但是如果您无法解决，则将其转移给老板）。
规则：上级经理将任务委托给下级经理，然后将任务委托给更低的经理，依此类推，直到下一位经理的下属可以成功地独立解决问题为止。
在人中树立责任感的最好方法是赋予他们责任感。
以下是员工将责任转移到您的肩膀上的典型情况的场景以及如何摆脱这些情况。
场景1
I.“我们有问题”（承包商隐式地试图解决您的问题）。
U。“我们没有问题，永远不会。
我毫不怀疑这是一个问题，但这不是我们的问题，而是我的或您的问题。
如果这是您的问题，那么我将在一种情况下为您解决：在我为您解决问题的同时，您的问题不会一秒钟成为我的问题，因为第二秒成为我的问题，您将不再有问题，我将无济于事，一个没有问题的人。”
但是，如果您证明这一点，可能是我的问题。 证明是您的问题。
方案2
I.“我有问题”（希望您将球推到自己的身边，而不必尝试独立制定解决方案）。
U。“没有问题，有很多机会您还不知道如何使用。 我确定您考虑过这些选项。 继续”
（暂停）
并且：“也许我会考虑下一步该怎么做？”
W.“思考。”
场景3
并且：“这是解决方案……。 ”（该类别的决策不完全-我在这里想了一下，然后懒洋洋地想，为我想）。
W：“你有能力做到最好。”
并且：“我改进了解决方案（不完整的解决方案）。”
女：“那是您能做到的最好的吗？”
并且：“这是一个解决方案，考虑了所有可能的问题。” （如果您确实考虑并制定了解决方案）
女：“太好了。”
要点3.违约保险
在确保完成任务之前，我们不会不同意（因为您还是要为最终结果负责。“将交出”的经理不是经理）。
员工可能会犯错误，您的责任是防止或减少因错误而造成的损失。 保险是防止不可接受的错误的保护措施。
保险单有两种：
- 先报价，然后行动。
- 先行动，再提议。
1条政策-防止出现无法接受的错误。 不会被解雇但您会被解雇的错误。
2政策-如果员工可以独立纠正后果。 它赋予员工更多的独立性，并消除了多余的球。
找出如果任务失败会发生什么？ 公司将破产或丢失项目，或者大笔交易将被破坏-则为1，因为即使您也不大可能设法解决问题。 如果这是时间上的有效变动或对您的员工的印象有些许破坏，则为2。
案例研究。
示例1.一名员工为促销准备着陆页，客户将从广告电子邮件时事通讯上着陆。 促销是定期的，没有计划增加流量。 这不是员工第一次这样做，如果他未能完成任务，那么您今天就无法在此着陆页上进行新闻通讯。 如果您可以将公司搬迁一天，并且如果计划的额外营业额很小，则可以将责任转移给它。
示例2.一名员工准备黑色星期五促销活动的着陆页。 电视广告是在给定的时间准备并付款的，因此很难转移时间。 计划大幅增加营业额。 如果员工未能完成任务，并且您没有备用计划（请参阅上一年的登录页面），那么您肯定需要“紧跟潮流”并控制培训计划的可用性，计划的每个步骤，风险等。这是第一种类型的策略。
选择保险类型是您的责任。
规则：“请勿尽可能进行干预，必要时进行干预。”
在解决问题的过程中，风险可能会显着增加（例如，付款期限的转变可能导致未付款），在这种情况下，您必须将保险类型从2更改为1。
员工可能会受到负面的严密控制，特别是如果他们习惯于自主。 对员工的解释很多种：“我很感谢您在做什么，但是这个项目不能冒险。 您将有其他机会来提高自己的技能。”
规则：“在实践管理艺术时，不要让公司陷入困境。”
项目4.控制
在确定下一个控件的日期和地点之前，与员工的任务对话不会停止。
为了使控制任务不会挂在肩上，值得转移到员工的肩膀上。 同时，控制对于管理很重要，要强调这一点，在讨论时，安排日历中下一个控制的约会。
如果任务出现问题，则需要进行调整：更改后续步骤，更改负责人员或更改保险。
如果一切都井井有条，那么-我们赞扬员工的工作。
即使没有做任何事情，我们也不会转移控制点，否则鼓励您什么也不做。
有时，员工会在没有通知您的情况下将问题带入灾难，直到下一个控制点为止。
怎么办 我们告诉员工：
解决新问题是员工的任务，
但是，如果尝试解决问题没有成功，请吸引我成为领导者。
而且，问题升级的责任在于员工。
可以指出独立解决问题的允许时间（根据任务和潜在损坏而有所不同）。
好吧，没有人取消用于快速中间控制的站立式。
控制什么，何时指定控制点？ 该书未指定，作者假定读者熟悉如何进行控制。
记录了一个控制下一个步骤解决问题相关性的示例。 有时，员工仍然坚信他们知道什么比达成共识更好。 对于具有1类保险的任务，员工不能独立更改以下步骤。
我将补充说，有一个很棒的精益启动方法。 可以在以下位置阅读有关Eric Rhys创立书的有用文章：
habr.com/ru/company/makeright/blog/299560 。 简而言之，请以最少的努力思考并采取下一步行动，依靠经过深思熟虑的成功指标来确保所选课程是正确的。
这种方法对于管理员工也很有用：如果您不知道员工是否会完成任务，请考虑他应该执行的任务的最小下一步以及最简单的方法来验证此步骤的正确性以理解``拉''或``不拉''。
委托
这不仅仅是完成任务的责任；另外，还有责任为其他人设置任务并控制结果。 因此，员工执行更复杂的任务，使您无需分解任务，分配和设置子任务并对其进行控制。
您的任务是提高设备的生产率。 如果人们可以自己执行任务而不会分散您的注意力，那么生产力将会提高，因此您的任务是教人们如何将任务委派给他们。
员工培训的目标是使他们能够授权。
我们脱颖而出-让员工证明自己有能力自行解决问题。 但这并不意味着所有任务都是由员工发起的。
员工必须准备并独立展示：
- 解决问题需要采取什么措施或要采取的下一步措施，行动计划或创建问题的步骤。
- 任务给业务带来了什么，为什么需要它，为什么它很重要。
- 公司的哪个部门会对此产生影响，如何考虑他们的利益。
- 如果公司客户的利益受到影响，那么任务会给客户带来什么，为什么对他来说很重要。
- 解决问题将需要什么资源和时间，以及找到这些资源需要做什么。
- 他将需要什么权力，以及为什么足够。
- 解决问题的过程中如何控制它。
- 可能会出现什么问题，如果出现，它将如何处理。
您需要能够委派权限的内容：
- 相信员工可以独立应对大多数问题（如果出现），从而降低您的焦虑程度。 只要有顾虑，员工就必须在您的控制下解决任务中较小的任务。
- 员工必须弄清楚该怎么做。
- 他本人必须了解他的需求：资源，金钱，时间，信息，力量和帮助（员工要求）。 有谁比他更清楚需要什么？
- 您需要确定这些要求的可接受性。 如何定义呢？ 类比您或其他员工解决的其他任务。
- 员工应该对项目的结果感兴趣。
你有时间
工作时间有限。 可以将时间分为：
- 当局规定的时间
- 系统施加的时间
- 您可以控制的时间。
此外，您可以管理的时间分为您或其他员工离开您的时间，迫使您解决他们自己无法解决的问题的时间以及您可以花费在积极活动上以发展业务和改善互动的时间。
当局施加的时间
拥有黄金的人制定了规则。 如果您不能令人满意地完成委托给老板的工作，他会拧紧螺母，您将需要做更多的工作。
如果您始终与老板保持一致，那么其中一位是多余的。
如果您不同意老板的话，请尝试说服他最好的替代解决方案，但是如果您没有成功，请遵循他的决定
系统施加的时间
官僚主义和繁文tape节用于更换鼠标，发布访问权限，HR证书和其他服务功能需要时间。 通常，您不应该恶化与员工的关系，他们可以让您走得很远，并且受到法规的约束。 更好地建立良好的关系，然后他们会吃更少的时间。
自己的时间
您可以控制的时间。 首先，它被员工的问题（难题）所困扰。 如果剩下的话，剩下的就是您发展中最宝贵的时间。 这是您可以花时间的时间：
- 改善与老板，盟友和服务部门的关系，以腾出更多时间。
- 出于相同的目的训练您的下属进行授权
- 您的训练
- 分析，创建新计划，启动和监视新项目以及公司发展的变化，这就是经理们真正看重的（当然，如果他们成功完成了主要任务）。
最后，有机会准时回家与家人共度时光，与孩子互动并放松身心，否则这是一种倦怠的方式。
后记
关于那个英国人的笑话很好地说明了球的固定。
伦敦的 早餐时与他的妻子的英语主人。
“约翰勋爵，世界上有谣传说简夫人有个情人。”
“这些是简夫人的问题。”
“是的，但他们说简夫人的丈夫发誓要杀死这个情人……”
“这是她丈夫的问题。”
“是的，但谣言说这个情人就是你。”
“这是我的问题。” -我呢？
“这就是你的问题。”