Sergey Peterkin ， Reitstep公司
从一个项目到另一个项目，从一个企业到另一个企业，我看到了阻碍转换开始的相同关键问题。 我对以下问题的回答：“如何使改造项目成功？”保持不变：“换人。 或换人。”
“转型项目”是指任何更改组织管理流程的大型项目。 本文基于作者20多年参与生产系统转换的经验。 随着生产，供应的组织，计划，管理，监视和评估过程的变化。 包括 通过引入/实施IT系统和非IT管理工具来实现。 尽管如此，我确信本文的要点适用于针对任何复杂的组织系统进行的转换项目。
“正确”的改造项目是目标
1.通常，<生产或近生产组织>转型项目的典型正确目标是提高生产或选定的车间/生产场所的生产量（或-从TOC的意义上讲提高效率）。 用于此目的的方法：用于生产计划和监视的精益工具，TOC，工具，方法和IT系统。
2.为了实现这个目标，有必要解决两个大致的逻辑任务。
一个 “实施”“技术工具”-帮助生产更好地工作的方法，工具和IT系统。
b。 以“强制”生产这些工具来使用。 而且，如果您希望更轻松-将生产“转移”到新的管理方法。
传统上，“生产（外部）顾问”在项目的“技术”部分具有更多经验。 而且，在执行n b时。 更加依赖客户。
“正确”的转型项目-描述“起飞”之前的典型状态
1.总的来说，项目（转型）正在发展。 但是非常困难，并且对问题（项目目标）的影响显然没有“数字化”。
2.项目发展缓慢的主要原因是中层管理人员对变革的抵制。 这是传统原因，我们在任何项目中都会遇到它。 几乎没有例外，该项目的典型“力量平衡”如下。
一个 总经理（DG）/高级项目赞助商/所有者-完全“为”。 理由并不重要，毕竟“他的”植物是他的愿望。
b。 中间环节（负责PDO，PDB，PEO等的负责人和副生产经理，车间，一些大师，工程师和工程师）明确或隐含地“反对”。
c。 中间链接的位置主要是由于以下因素。
我 从历史上看，他们习惯于工作方式：“扑灭大火”，同时举起“烟幕”，同时很好地掩饰自己的错误，导致了这些大火（“今天我们点燃明天将扑灭的大火”）。 他们不应该责备-这就是工厂多年来的运作方式，而正是他们的这些“技能”（！）使他们现在处于领导岗位。 他们是否要自愿和快乐地改变？ 很难-出于以下原因。
ii。 引入的新方法（首先：对车间/采购中发生的事情的计划\事实在线监控，KPI，可视调度委员会（VDI），正式的产能计划和平衡以及计划/事实分析）是对它们的直接威胁，因为：
1）“采用”他们熟悉的管理工具（对工人施加压力，尖叫，“数学模型”），
2）生产活动中的“烟幕撕裂”，包括 和他们自己的管理错误，
3）这些工具从根本上来说是新工具，始终很难更改：与其着眼于“不惜一切代价取得成果”，还必须首先确保流程质量。
iii。 他们以前是主要员工，现在一切都开始分别围绕工程师和技术人员的工人“旋转”-一种对工作场所无用和恐惧的感觉。
d。 工人（+一些向导）。 警惕专业人士。
在大多数情况下，对于工人来说，一切都是清楚的：他们是工人。 无论采用哪种控制系统，其主要任务始终是“压紧腺体”，“转动螺母”。 为了钱。 并且如果同时使它们对他们来说更舒适，更方便（“ 5C”，“可视化”），更快（“快速重新调整”），更安全（“标准”）并且没有“抽搐”（在整个链中同步，确定优先顺序）启动/发布，IT系统或VDD上每个人的工作队列，同时他们将倾听他们的问题和建议（“问题解决”工具），他们当然至少要说“谢谢”。 最大限度地提高劳动生产率。 他们甚至会在某个地方提供帮助，但他们不会扮演转变的“破冰者”角色。 在他们看来（这是对的），这是工程师的责任。
怎么做数字1。 “说服”
通常（实际上，这在转换生产系统的绝大多数项目中都会发生），工程师们认为这些项目是CEO /所有者的异想天开或乐趣所在，其态度是“迟早会过去”。 怎么
1.每周（如果可能-每周一次，最多-两次），并根据显示器/ LCD前面的生产/供应/订单状态进行连续的“会议”，对发生的事情进行在线可视化。 有问题（根据系统）：
a）所有重新分配的顺序如何（为什么-“红色”）。 从主要任务开始-MTO，合作，采购，加工... ...-详细信息（直接在系统中，通过超链接）-到部门，部门，具体负责人（主管），
b）就订单/发布计划而言，整个链条的各个单元如何同步运行，
c）“现在”的瓶颈在哪里，原因是什么...
已指定-“从上方”对“机场管制塔台”正在发生的情况的看法
重要！如果我们正在讨论引入“生产” IT系统，用于生产，供应，库存（PSD）的计划和监视系统的项目，则该项目将是首次决定性的。 因为 正确设计和实施的系统将允许从生产和物流链上撕下防光罩。 它将客观地显示数据的“曲率”（从设计，技术和定制产品组成开始），会计活动的速度和准确性以及他们对工程情况的了解程度。
几种监视形式也可以正常工作，并且每天在KPI系统中重新计算一次（最多可以使用），并在车间/现场张贴的大屏幕上进行可视化显示。2.每周（如果可能-每周一次，最多-两次），并由总干事和/或“受信任”团队成员定期进行“前往gemba的旅行”（前往车间）。 持续时间为0.5-1小时，每个可视化面板有10分钟的停顿，并向负责该面板的人员提问（必须标识该名称，并且名称必须张贴在面板上；负责人是其中之一）。 “广告系列”的目的（优先级从高到低）：
a）VDD的“燃烧”，非常重要且众所周知的DG订单（“生产平面图”）的视觉状态。 在“实施”之后，该动作被“转移”到车间/生产经理（业务领域）的负责人；
b）公众控制（和“鞭打”，如果需要的话）问题清单以及解决这些问题的原因以及解决的时间；
重要！1.这是变化“上升”的决定性活动。 因为 通常，工程师对工人的问题和建议非常不感兴趣，因为他们认为自己无能为力。 反之亦然：工人的提议从上方快速实施和控制，将从瓶子中释放出“创造性的转化精灵”，并确保过程的不可逆性。 因此，最主要的是严格执行以下原则：“任何员工都可以对提案/问题进行记录-经理必须考虑/解决它。
2.另外，在实践中，收集和解决问题表（“ XX站点的问题解决方案”）清楚地显示了主人，副手和车间负责人在生产开发中的参与程度。c）目视检查现场的身体状况，“ 5C”的适用程度等； 不舒服的问题，例如：“为什么机器闲置”，“为什么会乱成一团”，“什么样的零件转储”，“为什么不在指定的地方”。 每次访问时，您都需要搜索并向员工展示5C和可视化的“目标”，即 生产组织的“完美条件”。 “理想状态”使得与c.99的生产/生产直接或间接相关的任何员工（ODA或工程学）一目了然地了解发生了什么（“在机器XX /工人XX上处理订单的UE”，“产品XX”制造，放置在预期的位置..”，“用于PPR的机器”等）以及与正常过程有哪些偏差（即-问题出在哪里：“机器XX-突然故障”，“我们正在等待从车辆提取图纸”等）。 。，）。 关于问题-所采取措施的信息应可见（“问题解决屏幕”）。 如果不是，则“减去”主人-老板；
d）证明变革的持久性；
e）对项目进度，改造进度，小型项目进度进行视觉控制和验证；
重要！1.每周对研讨会进行一次“访问”，目标是“看到和听到”而不是“被看到”。
2.最好遵循与为不同类型的订单创造增值流相对应的路线，从第一次重新分配（采购，粗磨）到最后一次（加工，组装，验收）3.每周（每两周/每月）演示（提交），在车间现场当场“转换负责人”（工人，领班，车间经理，高级领班，而不是RP-PS工厂转型项目经理） （！），“微型项目”的改进或实施开发计划在车间内，而不是在谈判室内。 例如：“在AA，BB，...处设置VDD”，“在XX部分处达到3.5C的水平”，“减少UU XX机器上的重新调整时间”，“解决特定问题...”等。
重要！1.小项目/任务的计划由车间经理准备。 这可以是引入基本/高级工具的计划，也可以是引入任何转换以解决研讨会问题的计划。
2.选择以下“简单”任务作为问题：解决阻碍计划（车间/站点）实施的问题，比平时增加10％到20％（请参阅下文）。
3.项目本身（注意！该项目应以A3的形式执行！）由“转型负责人”准备-参见下文。
4.项目团队（如果有）和/或RP，和/或外部/内部顾问应准备好帮助制定此行动计划，并在必要时帮助制定A3。但这是有帮助的，但不是我们自己，车间经理/领导者必须从他们那里“汲取”知识！4.根据每月完成任务的事实/转换计划（事实-离散，“是/否”或任务完成的百分比）-奖金/贬值或激进结论。
实际上，在不同的企业和不同的条件下，“信念”在3到6个月的时间内就开始起作用。 通常（而且“事实上，这种情况在绝大多数这样的转型项目中都会发生”）在人们思维方式的“信仰”和“变化”过程中，有些人必须改变……
该做什么№2。 “创建志同道合的团队”
这些动作与“做什么1”同时开始！
1.由志同道合的人组成一个由志同道合的人组成的团队。 在“谁被说服”或“内心-不介意”的人中。 本质上，这些是上面提议的在整个车间和工厂中传播精益病毒的“微型团体”。 首先，需要选择其他车间中主题/区域的区域，这些区域的工人/工匠“想要”或“不介意尝试”。
2.对于初学者，您可以通过安排他们之间的竞赛来组建3个（最多5个）现金或物质奖池。 最好由一个站点的代表组成一个团队，再加上“支持”部门（PDB，OGT，如果适用）的代表，再加上（必需），为每个站点（这些都是项目团队的成员）配备一个“内部顾问”，和/或（可选）未来，任何研讨会的“专家”。 团队负责人是非正式领导。
3.对于进行快速培训的小组：“精益基础知识”，“基本工具”，“ VDD”（准备就绪）。
4.此外，各小组（内部顾问的协助，正常计划的监测）准备了微型项目：
a）查明其所在地的问题；
b）在A3中拟定微型项目（与讲习班负责人一起）；
重要说明：1）存在风险，问题，因为 一些商店经理可以打败整个猎头……
2）第一个项目必须包含有关基本工具制定的工作。c）代表各委员会（在委员会中具有强制性-DG，管理团队的“受信任”成员，RP，“外部顾问”-我们）并捍卫其提议，包括其实施计划；
5.遗漏的提案被发送以进行修订（“减”给商店经理），已接受-已接受实施。
6.根据上述程序监控实施进度。
重要！ 达到微型项目的目标后，将被授予小组奖励。 取决于占用的位置。 如果取得经济效果-利润的百分比。怎么做3。 “力”，通过替换“基地”
1.信仰可能会失速（通常是失速），团体/团体项目可以在“起飞”时停止。 在大多数情况下，由于生产/车间负责人缺乏“定罪”（如上所述），和/或副总干事直接进行“劝阻”，使他们停滞不前。 在这种情况下的处理方法：如上所述，由DG部队“说服”（“处理方法1”）。
2.“信念”“滑移”的另一个原因是车间中的“问题不足”（“平台已关闭”）。 的确，在大多数情况下，例如，按计件工资计算，车间/“±”部分按计划时间（按标准小时）执行计划，通常，交货时间没有中断，客户也不满意，那么为什么要更改某些东西？ 在这方面该怎么办？ 从工程师手中消除此论点是“简单的”（“放火烧平台”）。 怎么了 显示他们的问题和变更需求（使用的主要工具是研讨会/站点的正式月度命名计划）：
a）通过分析和公开讨论一周/一个月生产计划的实施计划/事实，“轻柔地”。 通过形成均衡计划的过程。 在“物”和“钱”中。 作为总结，设定改进目标（“微型项目” A3），以消除导致无法完成盘点计划的长期原因；
b）通过更改车间工程技术部门的补偿制度来“强硬”。 通过引入溢价部分（如果没有）并将其划分为“过程质量指标”（按时完成微型项目A3），“完成命名生产计划”（首先，我们假设车间的车间事实应占命名计划的80％（根据优先级），则为20％-用于“紧急订单”）。
关键绩效指标 在计划过程的基础上形成正式和客观的计划，并平衡计划（用于生产和供应计划和监视的IT系统），以及车间/部门对计划的执行。
基本KPI
1.车间/场地/单位的工作效率 -所有平仓的标准交货时间
/单位的总“功率”。
2.车间/科室/单位的工作及时性 -当月计划的关闭职位数/计划中的职位数。
3.车间/场馆/单位的工作同步 -日期和履行义务与“理想”计划“及时”的偏差（具有一定的准确性）。
其他（扩展的）KPI如下所示。
以评论KPI1. KPI收集程序应确保其客观性，并应将其用作改进进度的数字量度。 它需要使用IT技术-SPM。
一个 指标注册后，该指标每月自动每小时收集一次指标数据。 在期末计算指标，然后在生产经理/生产车间在场的情况下将其提交给大会，生产经理/生产车间正在为会议做解释。
b。 关键是工匠/工人解决了现场的生产问题，导致生产力下降。 包括 并在生产任务中使用SPM。
c。 商店经理必须每周在通讯亭对面的站点上执行mini-RAM，检查前一周的指示灯。 如果与计划值有偏差，则船长会提供偏差的原因/问题（这些过程已向车间经理和船长进行了说明）。 每周，车间经理应举行一个小时的会议来解决问题，然后从主持人提出的问题中选出一个问题进行分析。
d。 根据一周/一个月解决问题的工作结果，会议上的车间经理专门分析了计划对收到的数字的评论，同时提供了解决该月问题的信息。
2.启动此工具时需要注意的事项：在创建计划时，要求生产/车间负责人计划瓶颈的工作，包括 使用嵌入式工具。 本月底，将执行该计划的需求结果。做什么“ finale”。 « »
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通过“做什么1、2、3”来“改变人们的世界观”。这是一种有效的方法，但是很昂贵，因为需要企业管理者大量的时间成本。如果人们不希望/不能改变（总会这样）-他们需要改变。无论他们是多么专业。离开他们-为未来打下定时炸弹，将他们当作人质，为整个环境和下属留下最强烈的消极动力。劳动力市场的形势总是很困难，在我国，在任何知识领域的专业人员每年都在变得越来越小。但是，如果您什么也不做，那么什么都不会改变。“他们不为需求而花钱”！没有什么可以阻止对关键职位候选人的搜索和审查。无论如何，改变一个人不是一个快速的过程。而且-在任何情况下，都需要几个月来“说服”。但是已经“明天”开始搜寻人员是可能而且必要的。而且，这一过程除了明显的客观利益外，还将为未来乃至不可避免的人员变动过程提供道德支持。