特别是对于
“ Team Lead 2.0”课程的学生，我们准备了一些有用的材料。 好好阅读。
因此，您被提升为团队负责人甚至项目经理，您回到家后对新职位感到非常高兴。 晚上，您躺在床上，试图入睡，但在您的灵魂中，您对新视角已经感到满意。 但是，还有其他事情困扰您。 现在，在研讨会的同事中，您是主要的，因为您最擅长理解这一领域或该领域，可以帮助他人并参与重要的决策，或者由于任何其他值得的理由而成为您的“主要”。 此时此刻，最重要的职业转型正在发生，而这是您必须掌握的新的巨型领域-管理。 表现如何？ 明天以及之后的每一天？ 等待着您什么？
1）采用惯例并提出问题
可以向塔罗牌或一本心理学书籍询问以上问题。但是，您不是担任经理职位的第一位，也是最后一位。 在您之上，最有可能是另一位经理出于某种原因选择了您。 首先-向长期担任管理职位的人员寻求建议，并找出除技术专业精神之外的哪些素质使您现在担任职务。 这些品质是您必须更加努力地发展的。
永远不要害羞地提出问题，也不要一开始就试图“以自己的方式安排一切”。 不仅要问更高的人，还要问病房（注意，不是下属，而是病房）。 为了不成为“猫头鹰-一个有效的管理者”，请不要把自己的病房摆在轮子上，也不要尝试重建他们通常的工作流程。 最初，您必须调整，而不是为您调整团队。 而且，一旦您习惯了，就可以以很小的步骤来更改某些内容。
2）经理综合症
经理综合症与倦怠有关。 现在，您不仅要照顾自己的情绪状态，还要照顾同事。 导致IT专业人员的经理综合症可能有以下几种原因：
- 相同类型的活动，不表示有任何增长；
- 头部要求过高；
- 渴望工作。
为了避免第一点，您将需要注意团队的发展。 如果委派可行的任务很好，但是您需要给人们发展的机会。 向团队成员提供任务，这些任务不仅需要熟练的技能，而且还需要技术堆栈的创造力和补充能力。 不仅讨论个人和职业前景，还讨论公司的前景。 对于任何人来说，重要的是要了解他为什么要尝试以及将导致他和与他亲近的人达到什么目的。
这里值得一提的是，为了不使一个人不断地承担复杂的任务，重要的是不要落入原因清单的第二项。
但是，每一个优秀的IT专家，包括您在内，最讨厌的第二件事就是对工作的强烈渴望，有时会发展为工作狂。 他有多种原因，包括要成为现实，成长为专家，获得高薪等的愿望。 但是最后，它会阻止身体正常运行。 此时，您和您的团队必须满足时间管理技术的需求。
番茄技术 ，记日记，艾森豪威尔矩阵或其他
优先排序技术，至少是相同的帕累托方法，ABC分析，您必须学习所有这些，对自己进行实验并告知病房。
3）经理还是开发商？
您将需要做更多的事情，因为在从事开发工作之前，但是现在您需要跟踪他人的工作方式并尽可能地帮助他们。 您开始表现出更积极的行为，如果被寻求帮助或开始看待高尚的人，就会感到烦恼。
再次返回到第二步，或者考虑优先级。 现在，您的首要任务不是编写代码，而是委派职责，以确保有效的团队工作和计划。 欢迎来到与您之前的文章没有太多共同点的文章。
在这里，您需要调和并形成明确的参与管理的愿望，或者回到另一边，那里将有更多实际的工作。 请注意，没有关于“降职”的说法，没有人说经理或团队负责人会比团队中最精通技术的开发人员得到更多的回报。 事情就是您想要的更多。 在他人的期望和他们的喜好之间，您需要选择第二个，尤其是在工作和职业方面。
这不仅适用于您，而且适用于您的团队。 当您委派职责时，请查看此人对您提供给他的工作有多适合。
4）学会意识到自己并不总是做正确的事
更大的影响力-犯错误的机会更多，而您会因此而被宽恕的机会则更少。 因此，您可以接受它，但事实只是第一步。 在这里，认知行为心理疗法应运而生，其主要思想是一个人开始意识到自己无法控制生活中发生的一切，但他可以控制自己对不同事件的想法并形成对它们的态度。以不同的方式。
例如，如果您对批评采取敏锐的反应，是时候找出这个问题的非理性根源，也就是了解那些会引起特别不适的情况，感觉和思想。 然后，基于这种自省的结果，形成一个不同的行为模型并对其进行排练（类似于在镜子前排演重要讲话的方式）。
当您学习如何处理沟通问题时，您将更容易理解如何与团队找到共同的语言。
5）做决定时不要掉入潜意识的陷阱
以前，他们只听您的话，它们是最终评估的一部分。 现在您可以自己考虑团队成员的意见，但是决定中的最后决定权仍然是您。 有时候，不仅要根据统计数据或常规做法来做出决策，而且启发式算法正是在这一点上发挥作用的。
当您决定在生产应用程序中发布新的独特服务或功能时，尤其是如果您不在一家大公司工作时，可能没有足够的有关用户研究的数据，但是您需要做出决定。 做出决定时，请思考并问自己以下问题：
- 您的决定是在个人感觉或记忆的影响下做出的，您试图根据这些影响来汇编统计数据（例如：“是的，每个人都这样做，N公司已经使用了很长时间！”？）
可访问性启发式方法有时会使人们高估很少发生的事件的可能性。
- 引入新功能的成功概率是否与引入先前功能之一的成功概率相似？
您对事件的个人评估在这里也起着作用，您开始忽略实际统计数据。 在您看来，情况正在像上一次一样在一对一地发展，但是代表性启发式方法表明，一件事情的相似性并不会导致其他所有事物的相似性。
通过在不确定的情况下拒绝纯粹的个人评估，您将能够做出更理性的决定，并且对失败或成功总是有逻辑上的解释。
在此，我将结束对团队领导的简短说明。 其中一些不仅对初学者有用，而且对于长期领导团队但想更高效地做旧的老朋友也很有用。 这些技巧将有助于正确分配您的负担，不仅是道德上的，而且是身体上的。 希望您觉得它们有用。