剧透：从人开始。最近对首席执行官和高级管理人员的调查显示，与数字化转型相关的风险是2019年讨论的第一主题。 但是，所有转型计划中有70％未能实现其目标。 据估计，在去年用于数字化的1.3万亿美元中，有9000亿美元没有用。 但是，为什么有些转型计划成功，而另一些却没有成功呢？
俄罗斯市场参与者对新业务趋势的意见分歧，因此，在圣彼得堡主要IT会议“ White Nights”上对这一问题的讨论中，有人声明数字化是另一种炒作，表明它已经失败并将很快过去。 反对者认为，数字化转型是不可避免的新现实，需要立即加以调整。
通过某种方式研究外国公司的经验，我们可以回顾几个失败的例子，例如通用电气和福特的案例。
转型失败
2015年，GE宣布成立GE Digital，该公司应专注于数字产品，尤其是数字化销售流程和供应商关系。 尽管该部门取得了成功，但由于股价停滞，该公司的CDO在一些股东的压力下被迫离职。
在数字化时代，通用电气并不是唯一一家业绩下滑的公司。 2014年，福特董事马克·菲尔兹（Mark Fields）宣布了他实现公司数字化的宏伟计划。 但是，该项目后来由于成本不断上涨而股价下跌而关闭。
是什么决定了转型的成功？
许多俄罗斯公司将数字化转型视为引入新的IT系统以优化业务流程，而对此过程的宣传者则坚持认为，数字化不仅是对基础设施的投资，而且是战略的改变，新能力的发展以及业务流程的重组。 。
根据数字化转型的拥护者，流程的核心是从生产能力到客户需求的业务重点变化，以及围绕改善客户体验的所有流程的调整。
人们为什么重要？
KMDA的研究“
俄罗斯的数字化转型 ”表明，普通员工和高级管理人员对公司转型水平的评估不同。
最高管理层估计，在公司工作中对数字技术的使用要比普通员工要高。 这可能表明管理层可能高估了这种情况，而普通员工并未获悉所有项目。
研究人员一致重申，任何组织都不能在不将员工置于战略中心的情况下利用新一代技术。 要了解原因，我们需要考虑数字转换的三个主要要素。
首先是速度机器学习和自动化可以加速所有业务功能，从供应链和客户服务链到财务，人力资源，安全和IT共享。 它们还允许业务流程进行独立调整和改进。
第二是智力传统上，公司依靠KPI“回顾过去”-分析结果以建立新的假设。 这些指标很快就让位于使用机器学习来监视实时情况的工具。 内置于工作流中的该原理可加快并改善人为决策。
第三个也是最重要的要素是人类经验的重要性。借助数字技术，公司可以改善客户和雇主双方与品牌互动的体验。 这种经验要求不断提高质量以实现业务目标。
但是，与任何技术变革一样，调整思维和行为可能是要克服的最困难也是最重要的任务。
这些元素本身都可能具有破坏性。 它们共同代表了劳动史上最大的转变之一。 公司可以投资购买先进技术来加速数字化转型过程，但是如果员工不接受这种改变，这些投资将被浪费。 为了利用这一转变，企业需要建立一个坚实的内部框架。
成功公司的5课
2019年3月，《哈佛商业评论》上发表了一篇由4家现有CDO公司撰写的文章。 Behnam Tabrizi，Ed Lam，Kirk Girard和Vernon Irwin结合了他们的经验，并为未来的CDO撰写了5课。 简而言之，则：
第1课：在投资某物之前，请确定您的业务策略。 没有哪一种技术能够提供这样的“速度”或“创新”。 针对特定组织的最佳工具组合会因一个愿景而异。
第2课：使用内部人员。 通常，公司会使用通用方法聘请外部顾问以实现“最大成果”。 专家建议员工中的专家参与其中，他们了解转型过程中业务的所有流程和陷阱。
第3课：从客户的角度分析公司。 如果转型的目标是提高客户满意度，那么首先值得与客户自己交流。 重要的是，经理们期望引入几种新产品会带来巨大的变化，而实践表明，最佳结果会在大量不同的业务流程中带来许多小的变化。
第四课：认识到员工对创新的恐惧当员工意识到数字化转型会威胁到他们的工作时，他们可以自觉或不自觉地抵制变革。 如果数字转换无效，管理层将最终放弃努力，并保留他们的工作。） 对于管理人员来说，认识到这些担忧并强调数字化转换过程是员工根据未来市场提高其技能的机会非常重要。
第5课：使用硅谷初创公司的操作原理；它们以快速的决策，原型设计和扁平化结构而闻名。 数字转换的过程具有内在的不确定性：必须先进行更改，然后进行调整； 必须迅速做出决定。 结果，传统的层次结构会干扰。 最好采用单一的组织结构，该结构应与组织的其余部分有所不同。
结论
文章很大，结论很短。 该公司不仅是IT体系结构，而且是无法下班回家的人们，并且在早晨有了新的能力。 数字化转型是几个大型部署和大量小型“扭曲”的持续过程。 将战略规划与正在进行的微观假设测试相结合，效果最好。