管理会计是一个非常广泛的概念。 Wikipedia
将其描述为一个有序的系统，用于识别，测量，收集，注册，解释，汇总，准备和提供信息和指标，这些信息和指标对于组织的活动对于组织的管理层而言至关重要。
管理会计的主要目的是显示组织财务模型中用于制定管理决策的计划和事实。 但是，如何考虑建立财务模型的所有因素和风险呢？
文章中有什么在等你
在接近形成管理会计的过程中，我们预测成本并确定最小计划范围。
该文章适用于谁？
高层管理人员，项目经理，财务经理以及所有以某种方式从事软件生产盈利能力计算的人员都将对本文感兴趣。
免责声明
本文不是灵丹妙药，而是对我们用来预测生产财务的管理会计模型的描述（
AGIMA首席执行官
Evgeny Lobanov ）。
管理会计模型
我们没有考虑过管理会计的用途以及如何对其进行预测。 Excel中有多个关联的平板电脑，其中考虑了所有现金流量，但这无助于制定管理决策。 计划的事实常常分歧很大，甚至更多。 我们决定正式确定管理会计及其使用程序。
管理会计主要有两种方法：
使用第二种方法并仅考虑收入和成本方面的封闭行为是正确的。 现金流量会计不能反映公司的真实财务模型。 您可能会遇到无法预料的情况。 例如，您不履行合同的条件，而客户承担了预付款（并且您已经分配了预付款）。 在AGIMA中，现金流已转移到一个单独的系统中，这比管理会计要简单得多，但是我们一定会在下一篇文章中对此进行描述。
根据与大客户达成的协议条款，付款延期的有效期为60至90个工作日，也就是说，您将在2-3个月后收到服务付款。 我们认为在收到所有法案后工作已经完成。 封闭行动=封闭工作。 费用类似：例如，9月份他们购买了家具（折旧期限由法律规定），但我们仅在下个月收到证书。 这意味着10月将是一笔费用，尽管这笔钱已经从我们的帐户中扣除了（您可以写信拒绝下个月采取行动，并全额支付家具的费用）。
形成管理会计时应考虑的重要事项
- 发生的所有费用，包括内部专家和外包的所有直接和间接费用。
- 所有关于未来可能成本的预测，包括对员工薪资增长，办公室规模，税收等的预测。
- 我们仅关注通过文件确认的工作量，没有潜在的订单。
- 我们保留所有过境的单独记录，在计算员工积极性时不应涉及购买金额和镜像销售金额。
例如，我们以有条件的100卢布进行工作，而我们的费用为50卢布。 任务的获利能力-50％。 如果您向其中添加100卢布，例如，对于购买价格为1C-Bitrix 100卢布的1C-Bitrix许可证，利润率将为25％。 尽管没有真正发生任何事情，但这是故意降低的盈利能力。
现金流量不应影响管理会计。 一分钱，管理会计必须与会计报告（ P＆L ）完全一致，否则您将无法信任任何一个。使用管理会计模型的过程
使用管理会计模型的过程包括五个主要操作：
- 预测即将到来的工作量。
- 验证和成本计划。
- 配额计算。
- 定义计划范围。
- 修正过去期间的结果。
1.预测新进工作量
我们验证会计入职工作，并确定发生几率和风险对这些工作阶段的影响程度。 我们在可能的情况下将风险降到最低，并确定了将风险降到最低的明确途径。 或者我们在建立模型的一段时间内取出这些作品。
我们基于获利系数来预测该工作量的直接成本，该收益率是在参与该工作量的每个项目的费率中确定的。 在我们公司，项目办公室和财务部门的专家对此负责。
我们根据回顾来预测所有间接费用配额：我们采用去年的数据，并根据计划的销售量增加。 如果今年的销售量是过去的x1.5，则下一个期间的默认成本将乘以1.5（适用于所有间接和非生产成本：HR，PR等）。
还有什么要考虑的：有必要分阶段进行整个项目的最大细节，这些细节必须通过行动来结束。 理想情况下，某个行为结束的每个阶段不应持续超过一个月。 否则，已经在一个阶段工作了三个月的团队只能在上个月获利，而前两个月将“处于亏损状态”。
许多大客户还没有准备好每个月关闭财务行为，因此值得考虑“临时”措施：“签署传统知识”，“签署概念”，“签署一组原型”等。从形式上讲，他们很少能证明工作已经完成并被接受，这与会计行为不同，但您可以立即了解完成的工件对客户的满意度。 您可以每月衡量团队的盈利能力。
重要的是，不仅要固定整个项目的盈利能力，而且还要固定从公司部门到最终专家的每个生产部门的每个工作阶段的盈利能力。 我们衡量公司和每个部门的盈利能力。 在部门内部，我们着眼于部门，部门，每个团队负责人/艺术总监和团队专家的盈利能力。 我们根据专家的工资税（包括个人所得税和社会税）+固定的人均间接收入+计划的获利比率来计算专家的发展准则。
重要提示：无论是数量还是费用，我们都不会考虑增值税。 这可以从我们的管理会计系统的报告示例中看到。
从我们的管理会计系统上传报告。 金额已更改。 我们为每个单元生成此类报告。2.计划和预测的验证系统
我们区分工作阶段的三种状态：
- 计划（所有文件，协议和订单均已签署）。
- 预测（有来自客户的估价/确认书，但没有文件。该协议正在与客户的法人协商）。
- 潜在的可能性（无确认无文件，将统计指标的平均统计偏差考虑在内）。
在管理会计中，我们仅考虑工作阶段的计划和预测，而没有潜力（在与销售相关的程序中使用）。
我们确定工作的所有阶段并验证它们的条款：
- 我们每周从项目办公室和生产部门进行每个阶段的评估：阶段的内部截止日期，包括验证阶段的每个任务的截止日期，并考虑客户接受时间和进行任务的业务测试。
- 我们确定每个工作阶段的发生概率和风险影响程度。
- 我们将风险分为三个等级：不存在风险，可能存在风险，可能存在风险以及对阶段的影响最大（我们在有关理想时间表的文章中详细描述了风险图）。
- 我们以一定的优先级开展阶段风险管理。
风险管理的主要优先事项是任务的数量，附带的任务是“花钱”（长期工作和长时间装载），并且我们可以将其用作有趣的案例。 如果交易量很小，并且任务对我们来说可能不那么有趣，则可以忽略风险管理程序中的管理会计工作。
3.如何计划成本？
这是管理会计中最重要的事情之一，与处理数量和收入一样重要。 成本可能是必要的，但对公司无济于事（例如，我们现在正在为吸烟者安装路边红外加热器。这样的成本不会影响公司的工作，但会使我们的吸烟同事感到温暖）。
我们计算并修复常规购买的配额，确定所有成本项目：
- 我们立即考虑所有可能的预测：硬件和管理部分的可伸缩性，基于工作结果的薪资增长，基于立法的间接预测。
- 公司的非生产单位也根据收到的工作量计算。
- 我们在每个费用项目中引入配额。
我们不断地考虑生产开销（
heading ），并确保它们的比率不超过1.7。 我们尝试坚持的理想开销是1.5。
4.费用项目的配额计算
我们计划来年的所有费用，计算并确定定期购买的配额，确定所有费用项目。 重复一遍，我们根据回顾性观点预测成本，并根据计划的销售量增加配额。
为了确定计划收益率的免费预算，我们使用以下公式：
（使徒行传+运输量）-（间接+工资单+采购+运输成本+回报率）。
我们市场上所有公司的盈利能力指标都在浮动：某人工作5％，某人工作20％。 我们根据每个项目的预计利润将该预算分配给费用项目。
5.如何确定最低计划范围？
首先，确定去年的平均销售周期。 有必要将潜力转移到计划中，并至少在工作开始前一个月进行预测，以便在必要时有时间进行扩展。
规划范围越大，效果越好。 但是销售周期越短，预期范围和潜在风险就越小。 在AGIMA，最起码的计划周期是三个月，因为我们的平均销售周期是三个月到六个月（我们在高价位段工作，并且客户的决策周期很长）。 验证工作文件的可用性，记录其准备时间并不断衡量工作状态从潜力到计划和预测的转换也很重要。 需要这些数据才能在最小计划范围内建立模型。
临时游戏越大，最小计划范围就应该越大。 如果销售周期为六个，则无法建立一个月的模型，-管理会计故意存在错误。
这给了我们什么？
在制定管理决策时，我们以数字为指导。 会计使您可以建立假设。 例如，如果我们聘请四个办公室经理，您可以看到指标如何变化：我们将数据输入工资单（我们预测间接成本），并查看这将如何影响公司的经济绩效。
如果我们期望在三个月内完成大量工作，并且人员不足，那么我们开始寻找专家。 员工选拔周期为一个月到三个月，有了经理，我们就可以及时纠正情况，而不必等待崩溃。 通过扩大计划范围，我们可以确定更多可预测的风险，将其纳入管理会计并与之一起工作。
我们从有效的管理会计中获利：- 我们检验假设并迅速做出决定。
- 我们另外保证解决方案是正确的。
- 我们正在为每个生产部门建立盈利能力模型。
- 快速识别瓶颈和生产危机。
- 我们不断努力扩大规划范围，并尽早识别所有预计的风险。
我们认为，管理会计是对任何项目或公司的经营状况进行跟踪并影响其财务状况的最重要工具。 建立主管的管理会计，扩大计划范围，并
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