彼得金公司 ，公司“
Reitstep ”
问题陈述
理论家和生产咨询的一些实践都非常了解与企业主要目标相关的西方生产类型（企业）分类-满足客户需求。 它们是：“按订单开发”，“按库存生产”，“按订单生产”，“按订单组装”。 很久以前，在与一家俄罗斯工厂的制造商进行了特别激动的交谈之后，这些工厂通常“按订单生产”，但是实际上-根本没有，我引发了激烈的讨论：“ ...您在说什么，现在您拥有...工资生产。”
在考虑了这种新的生产分类之后，我对结论感到遗憾：是的，我们中的许多人（首先是谈论机械制造和仪器制造生产公司）都是基于“薪水生产”类型进行生产的。
可以将企业归为此类的主要特征是：
- 计件工资，取决于每月的封闭时间（接受的详细信息），
- 每月的车间实施计划，但项目清单（有清单的人除外）-在标准时间内；
- 超出车间能力的生产计划。
实际上，简单的工人（有时是大师）会管理以“低薪”为基础的行业：每天，他们首先要“自己”赚钱，也就是说， 要使零件在“实时生产和批次大小/工序的人工投入”比率方面最有利，然后在剩余的（如果有）时间内使用“定制”零件。
我们到底拥有什么：
- 总会出现装配短缺，而装配车间的PROSki或详细业务的GOSKi（或-PDO仓库，成品零件等）因不需要的东西而变得不堪重负（目前=月/季度/年），
- 车间完成库存计划的比例-不超过80％。 但同时（！）
- ...每月执行的人工费用计划（标准小时数）始终为100±1％，
- 生产管理以稀有（一天一次）或频繁（一天几次）会议的方式进行。 生产总监，有时是总经理，至少有30％的时间是在季度/年末-“工作”中80％以下是主要调度员。
从精益的观点来看，所有这些对于企业的经济损失都是坚实的，非常明显的并且极其沉重的（忘记了俄语-“ muda”）：不是在预测/计划下而是在计划的抽象标准小时（薪水）下推动而不是拉动。 ，生产过剩，在错误的时间生产等。 从精益生产或任何转型的角度来看，这是起点！ 来自t.zr。 Toytoa是最靠近水面的“陷阱”，可防止“水”（储备）水平下降，从而防止吞吐量（通过TOC）增加。 对于超负荷增长的行业而言，这不仅致命，而且致命。
如果结果只是为了更高效，更方便地生产抹布，为什么还要告诉我将5C（标准操作）（当然，在这里我会稍微夸张）放入？ 在看板的帮助下，如果工人收到的是“标准小时”而不是按关闭的看板数量，则如何限制/计划生产启动？ 如果没有看板，他还会提高细节吗？
但是，在我所知的大多数精益项目的实践中，这正是顾问和企业从未开始过的。 怎么了 困难的 实际上，这是第二个Augean马s（第一个-建立用于管理产品电子成分的系统）。
顾问通常仅限于什么：他们建议切换到基于时间的支付系统，迫使他们完成研讨会等。好的建议，但来自“您需要成为刺猬”系列。 如何应用它们？ 在工厂中，大多数情况下，他们要么知道或推测“交易”（例如香烟）“对您的健康有害”甚至“杀人”。 但是如何摆脱她呢？ 按时付款-工人将停止工作。 支付执行库存计划的费用？ 如果没有详细的用语，那么您需要吗？ 零件没有达到该月份，设计师/技术人员没有在正确的时间进行更改，或者装配上的缺陷（“ ... Ivan Ivanovich必须非常紧急！！！……”）。 以及如何向工人支付他的“通常”月薪，没有他，他将简单地离开-而没有任何理由可以毫无理由地填补熟练工人的短缺？ 等等 等
这些是不舒服和困难的问题。 （咨询人员）对问题的理解，“做什么，怎么做”以及工厂管理层“我们将要做”的意愿不足，导致出现了这种新型独特类型的产品。 “按工资生产”，而不是“按订单生产”甚至“按库存生产”。
我深信，对于绝大多数旧工厂的俄罗斯工厂，尤其是大型工厂，正是这个问题使我们必须开始生产系统的建设。 首先，建立一个计划和生产管理系统，该系统提供：
- 向所有人（对机器的工人透明）-在此期间需要完成的计划，
- 收集一个您无法争论并想象它有多有利可图的事实，
- 监测在此期间框架内发生的情况，以便及时提供管理影响。
基于哪个（系统），有可能但非常分阶段且谨慎地开始离开交易。 最后，订购“准时生产”产品。
我注意到精益方法和工具在这里非常适用。 只是需要应用它们，而不是为了构建“精益生产”（一家已经实施“精益”的企业，而是以显性或隐性形式的“欠薪”工作），而我们已经有很多这样的人了，这是荒谬的！
过渡阶段
提议并在下文描述的从“交易”的路径是向工资奖金制度的过渡。 工资-资格，奖金-计划的执行（生产）。 从采购和冲压再分配开始，随着工人的变化和动机的转变，他们开始按订单生产。 我注意到，避免“交易”本身并不是目的，而是向与订单（合同）同步的生产和采购的定制计划和管理过渡的必要条件。 对于我们的工厂来说，不可避免的是 它们中的大多数由CLIENTS管理（请注意，不是PDO，一般或管理公司）。
目标正规化
目的：将生产从“按付款生产”转换为“按订单生产”。
创建研讨会的条件：
- 首先，执行命名顺序计划将是有利的；
- 不履行命名顺序计划将无利可图；
- 在标准时间内没有计划 （传统企业中“破坏” PEO的典型做法之一）。
怎么办。 过渡的概念和阶段
生产管理的系统（生产系统）应更改为以下内容。
1.对于车间，应该自动进行计算和计算-计划不是谈判的主题，而是“哑巴”计算的主题，即车间生产计划的命名顺序。 这是IT生产管理系统的任务，我注意到它应该是精益的（即不是ERP / APS / MES）。 对于每个研讨会，计划应具有以下特征。
一个 “发布计划” =应该
交付的详细信息，数量，数量和车间。
这是生产系统计划的传统要求，很多人都有。b。 “启动计划” =应该何时启动的详细信息，数量（不包括合并批次）。
但这是传统企业对生产管理系统的非常规要求。 仅在其上存在并跟踪“发布计划”。 这尤其导致以下事实：仅在装配体上检测到某些零件未按时启动的信息。 结果是“赤字”，“紧急”等。c。 计划（发布）为“开放”，即 在整个计划范围内不可见，而仅在有限的时间内可见（“计划窗口”）。 通过生产计划，车间可以看到并可以计划要进行的生产准备工作。
d。 （启动）计划在有限的时间内（“启动窗口”）也是“开放的”，足以合并为一批并同时按多个订单启动一个零件。 通过启动计划（“启动窗口”），车间只能启动一定数量的零件（由计划定义的零件），而不能启动。
2.确立了绝对的“铁”规则：“所有细节都
必须在
仅带有路线图（MK）的情况下进入各个部门/车间。 应建立该原则，并改变质量控制体系（如有必要）和（必要！）更改产成品/执行订单的会计原则：“无MK =无零件=无订单”。 因此：没有订单=没有生产抵消=没有工资。 实践表明，这并不困难。 MK
仅在启动时即通过IT生产管理系统（手写-不接受）形成。 开始生产零件。
我注意到，MK的自动（非手动）组建是向有限发射的过渡，是迈向通过电子看板拉动计划和控制生产流程的过渡的第一步。3.对于供应商讲习班，在以下期间仅“详细”那些细节：
a）在该时期的研讨会计划（发布）中
b）在此期间，消费者商店接受（大写且未退还）。
4.工资系统修改如下（第1阶段）。
一个 车间的工程技术人员（车间的技术工人）会根据工资率获得固定的工资。 可变部分将根据计划的完成百分比自动计算。 “计划的执行”-见第3段。
b。 官方发展援助讲习班的收入
几乎是计件工资，基于封闭的人工成本，但仅用于完成计划的细节。
5.总结。 该系统是胡萝卜和棍子型系统。
一个 一方面，由于“正确的” IT生产管理系统根本无法提供有关他（车间）可以在外部做些什么的信息，因此车间根本无法实际启动“遥远”或仅仅是不必要的细节（计划之外的细节）。期间“计划窗口”。 因此，“没有开始=没有MK =没有（计算）部分”。
b。 另一方面，动机专门针对自定义命名计划的实施。 由计划系统组成。
6.进一步发展支付系统。
一个 有节奏地在一个月内将零件交付给消费者的R＆D和ODA的差别付款。 换句话说，“红色”，“黄色”，“绿色”，“蓝色”部分的付款方式不同。 在“红色”-截止日期之前交付零件的情况下，“黄色”-“离轮”，“绿色”-准时交付，“蓝色”-提前交付。 您还可以输入“灰色”详细信息（出于某些原因而超出计划），“紫色”（通过自由余额设置）等。 -这里的幻想是无限的。 对于此选项，例如，用于计算溢价部分的系统可以是：
-“灰色”详细信息-不计算在内；
-交付的“绿色”和“黄色”零件为封闭时间/小时的100％，
-“蓝色”-80％，
-“红色”-10％。
除其他事项外，以上内容非常激发了完整的更改，但这是另一个讨论的主题。
b。 过渡到“牵开器计划”，其中MK扮演“看板”的角色，该看板同时允许和限制发射。
过渡笔记。 为了简化向新方案的过渡（无论如何都不容易），您可以与旧方案同时启动一个新方案。 计算和计费-“以旧方式”，但同时发布工程报价和ODA报价，以表明他们将以“新方式”获得多少。 实践表明，六个月的过渡期足以重组经过适当调整的人员的态度，能够幸免几次公开或隐藏的罢工，并找到不满的替代方案（通常，工程师当中会有更多的这样的人，这很奇怪）。
实际实现的例子 。 具有电子看板和TOC规划原则的定制拉式系统
下面以订单为基础将生产转移到工作的已实施项目的一般示例，给出了构建系统及其工作的实际步骤的说明。 该方案最适用于机械/仪器制造企业。
初步行动
1.在组装车间的“瓶颈”之前-通常，这是产品组装线中的第一家车间，或者/，并且车间/最终组装部分由“生产仓库”组织（如果不是）。
注意 ：在工厂中，此功能通常由“成品仓库”或“ PDO仓库”或“中央装配仓库”执行，车间/部门移交大量零件。 因此-最好通过在PROSCI中将存储和组装地点直接转移到组装地点来解散（至少要部分解散，因为不可能总是完全做到这一点）。 以及在每个车间的出口处解散成品仓库-清除多余的库存，仅在“瓶颈”前留一个“缓冲区”。2. PROSKI建立（实施）组装现场的单元/组件的初步配置系统。 最好的-使用特殊的容器/手推车，配置为配备特定的单元/组件。 实际上，该容器将通过生成信号以确保组装来执行看板功能。 如果零件简单易行，则可以安装看板/超市系统而不是容器，而可以安装机架（包括移动的机架）。
3.确定“缓冲区”（也是流通中的看板数量），即 PROSK集合中应提前多少个订单。
4.对于为特定PROS运营的每个车间（部分），确定了订单/制成品的数量（M），生产计划已“开放”以启动（例如，制成品的每月“批次”为8-10）。
5.在“精益ERP”系统中，将为TOC计算一个计划（名称，车间（区域），自定义）-“鼓”。 用于整个计划范围。 但是每个商店/区域的“开门”仅针对N + M订单。
在此阶段之后，您已经可以启动系统。 如何运作...
1.最初的时间-手推车/集装箱/超市配备了用于组装特定单元/特定订单/成品的组装件。
2.特定组件/订单单元/产品编号
N的组装开始-存在一个事实，即已向该组装件发出了全套（推出购物车，转移集装箱）。 在系统中记录了这一事实，作为简化的一种选择-使用条形码。
3.之后，对于为该车辆提供零件的每个车间/部门，自动地为系统中的
N + M +1零件组“启动”启动计划（或出现“电子看板”）。
4.接下来，下水车间/场地的计划者：
1）他们在系统中看到了启动已“打开”的零件来启动和启动它们的机会，或者...
2）自动进行发射场的发射，而无需发射场计划者的参与，将打印看板-发射信号（TOC实施“绳子”）。
注意事项
- 同时，车间计划人员可以批量组装零件。 但是，只有在“开放”订单的细节之下，并且随着党内订单数量的增加而形成看板。
- 作为“看板”，标准的随附文件可以作为一个选项-附有标签或路线图，最好带有条形码。
以下是MK看板标签的示例。
6.此外，在整个车间的整个生命周期中，零件都会伴随着MK一起“推入”整个车间/区域，并伴随着MK，该零件伴随着按订单/订单批次推出的零件，直到消费者商店进入PROSK。
7.“授权”零件的启动控制由PDO计划者（以下称负责特定装配或成品的装配车间的计划者）控制，包括 使用“精益ERP”系统。
该系统的一般方案如下。
针对“详细”车间的广泛“有限”计划以及形成MK的原则。 MK =看板=生产任务。 一般方案
看板的状态和优先级（= MK-生产中的生产任务），包括 在生产过程中，可以根据扩展的TOC规则，通过比较PROSK（集合）装配车间/部分（图中的ACS）中零件的计划接收日期和预期接收日期（请参见下图）来确定。
完成任务-PROSK的补货后，每个（电子）看板将具有自己的颜色状态。
在一段时间内收集零件及其状态的数量，我们得到以下图片（以下示例）。
请注意，该示例很好地说明了实际情况：大多数零件是提前交付（蓝色和灰色）或稍后交付（红色和白色）的，而应该相反：大多数零件应该是黄色和绿色。
基于已交付零件的优先级，在此基础上构建了“已交付标准时间”的差异付款系统：
白色-位置未完成。
红色-计划时间没有时间。 用减少因子支付。
黄色-“离开车轮”。 我设法达到了极限。 已付100％。
绿色-准时。 准时过去了。
已付100％。蓝色比必要的要早。做得比必要的要早得多。怎么了
用减少因子支付。灰色-详细信息超出计划。未付款。这种付款方式尚不确定。但是，在“困难”情况下，这不仅有帮助，而且是从“按付款生产”到“按订单生产”相对快速迁移的唯一方法。