我们提请您注意在
Team Lead 2.0课程启动前夕举行的
公开课程的抄录。 在网络研讨会上，他们从团队的角度讨论了领导者的成功，并研究了对团队功能产生影响的各个方面：从法律到跨文化，包括公司和团队文化的冲突。
讲师
-Stanislav Mikhalsky ，
Razvitie.Ru技术总监
教案：
- 项目团队中活动的法律方面。
- 企业文化：它是什么？它来自哪里？
- 企业文化对团队的影响。
- 健康文化。
- 创造并提供良好的氛围。
- 改善文化和氛围。
项目团队活动的法律方面
项目团队中活动的法律方面只是一个框架，因为存在许多细微差别，无法由法律规范来规范。 法律方面是一些基本标准和限制。 在团队中的某些情况下如何接受或不采取行动已经取决于文化。 可以说，法律方面是“骨架”，企业文化是“精神”。
例如，接受还是不接受：
- 披露您的薪水（您的披露权绝不受法律的限制）；
- 披露有关他们工作的信息。 如果我们谈论NDA，有时不会透露项目的名称和参与的事实，更不用说细节了；
- 泄露劳动合同的条款，“谁，谁和什么”；
- 来/去准时。 通常，当我们从9点到11点离开而从18点到20点离开时，会有灵活的工作时间表。这受控制文化，信任文化和对行为/结果进行会计处理的文化等影响；
- 晚餐时“熬夜”。 有人离开半小时，有人离开一个小时。 有时严格限制午餐时间，有时引入灵活的时间范围，即间隔时间；
- 离开工作。 允许在某个地方，例如，如果您感到不适，可以在家工作1-2天。 在某个地方，您应该立即带病假。
实际上，如果我们想实现
可预测的员工行为 ，则需要缩小人员的选择范围。 但这不是通过法律规范而是通过文化实现的，这是我们现在将要处理的微妙手段。
企业文化：它是什么？它来自哪里？
让我们回想一下经典的定义：
“企业文化是组织在适应外部环境和内部整合过程中获得的一系列行为，这些行为已显示出其有效性，并为组织的大多数成员所共有。”
埃德加·沙恩（MIT）
与往常一样，我们看到了一些相似的进化过程：
- 成立并成立了一个组织；
- 组织开始改变和适应；
- 在某个时候，我们开发了某些模型和工具，我们认为这是一种企业文化。
企业文化本质上是适应环境的一种形式。 这是在组织所在的环境中生存的某种方式。
企业文化正在根据周围发生的事情而变化。 如果不适应，该组织将遭受损失，并可能不复存在。
请记住，
总会有一系列行为。 但是，如果您允许不受控制的，自发的变更企业文化的过程，则您不太可能喜欢结果，因此管理人员应该监视企业文化。 而且，如果您没有机会根据周到的模式“发展”组织中的企业文化，或者错过了这一点，则应在此过程中进行调整。
影响组织的第一和主要
领域 ：
该组织受
微观和
宏观环境的影响 。 宏观环境不仅影响公司，而且影响公司文化的要素，在大多数情况下，组织本身不能影响宏观环境。 微环境还包括影响组织的资源，但是公司可以影响微环境，并对其进行部分调整。
如果组织不能自行调整微
环境，则公司的
微环境会变成宏观环境 ，在这种情况下，公司很可能无法生存。
因此，在组织和微环境之间形成了非常平衡的双色膜。 一个简单的例子是常规供应商，他们习惯于按自己喜欢的方式工作。
宏观环境中的突然变化会破坏组织 ，甚至没有时间做出反应。 例如，禁止任何活动的法律。 让我们记住俄罗斯的扑克俱乐部是如何消失的。 一次-它们消失了，至少在法律上它们不再起作用。
因此，我们研究了影响力的基本来源（形成了文化），现在让我们进行更深入的研究，看看它可以包括什么。
在上图中，展示了文化的“层次”。 文化可以发展壮大，也可以虚弱原始。 首先形成的最可理解的文化元素是
过程和工具 。 接下来是
练习 。 实践是执行过程和工具的最佳实践选择。 实践，流程和工具是好的，因为它们可以以指令方式实现。
然后形成了较少的有形事物，例如
原则和价值观 。 这些是更强大的文化阶层，因为它们存在于人中，代表着已经存在的“程序”。 正是那些承载着原则和价值观念的人，因此，如果它们包含正确的价值观念和原则，那么您就不必按他们所说的那样逐步控制他们的行为。 您可以通过了解他们在正确计划的框架内行动来给予他们一些自由。 但是要实现这一点，您需要尝试。
思考的更高甚至更强大。 如果实践，过程和工具是关于活动的，而原则和价值观是在不清楚要做什么的情况下（“程序”，内部指令）要做什么的问题的答案，那么思考就更有趣了。 有时会出现无法借助原则和价值观解决的情况（“我们对此一无所知”，“我们从未做过这样的事情”等）。 然后
思考有效。
因此，企业文化始于流程和工具，并以
思考的
方式结束。 如果公司的企业文化包含一种思维方式，那么进入公司的人们必须接受这种思维方式，否则他们将根本无法相处。 有些公司称它们为“宗派”并非没有道理，因为它们的文化对人有严重影响。
有许多影响公司文化和思维方式的方法，思想，理论和方法论。 按照惯例，我们称其为
思维系统 ：
在第一阶段，公司的文化受到公司创建者的影响。 如果坚信敏捷的人聚集在一起，他们将在一起很简单，但是如果习惯于项目管理的人加入这样的团队，对他来说将是困难的。
随着时间的流逝，文化会发生变化，所有组织都会发生这种情况。 新人们提出了新的想法，这些人影响了文化。 那些开始建立一切的人经常离开。
还有什么决定企业文化？
领导文化包括以下几点：
- 领导系统（在不同公司中，领导的定义和理解不同：在某个地方是一个等级制度，在某个地方是专家的领导，某个地方是家庭-部落）；
- 解决冲突的方式（在某些公司中有特殊的解决冲突的方法，有时会在后台解决冲突）；
- 通讯系统
- 故事，神话，英雄（公司发布第一个版本时来自何处-仅此而已）。 有时只是随行人员，有时是行动的基础指南。 有一个美丽的词-euhemer-一位不再存在的领导人，但他的形象在很大程度上影响了现任领导人和整个社会的行为；
- 象征主义，口号，仪式。 公司中最常见的仪式是公司聚会 。
企业文化定义了公司的许多重要事项：
企业文化越强，其惯性就越大。
企业文化对团队的影响
领导者的任何成就都是在其下属的帮助下实现的。 如果下属有所成就，我们可以说领导者也成功了。 如果我们将这些人视为一个团队，那么我们应该回想一下团队的主要属性之一-
出现 。 当然，任何领导者都对拥有一支强大的团队感兴趣。 但是专业领导者并不等待这个团队，而是创造。 了解团队成立后的情况非常重要。 而
目前，我们只面临团队内部文化的问题 ，我们可以管理和影响文化。
想象一下，我们有一个团队正在尝试灌输一些价值观。 而且，这里有很棒的外部企业文化。 这是怎么回事？ 团队成立时的价值观是潜在的，可能没有明确定义，但
始终存在 。 此外，值本身可以由不同的因素决定，这是一张演示效果很好的幻灯片：
它基于螺旋动力学，它假设个人和团队的发展水平处于第n位。 根据团队成员的级别，最重要的是不同的事情。
除了螺旋动力学之外，还有其他一些
人类和人类系统发展的模型和
理论 ：
现在从组织结构的角度考虑
企业文化对团队的
影响 ：
这里采用任意结构，这是普通的树层次结构。 从董事及其以下的所有要素均受公司文化的约束。 然后，我们可以讨论特定部门的文化，部门中部门的文化，甚至特定团队中的文化。
显然，这一切相互重叠，并且离董事越远，层次越多，企业文化的重要性就越低，因为规则和生活方式被强加于此，由部门负责人介绍，然后由部门负责人等介绍，直至每个人都单独。
这种分层的主要思想是，如果这些多层次文化之间存在矛盾，则可能会发生冲突 。 例如，您根据Scrum方法建立了团队的工作，而这在公司的其他任何地方都不被接受。 因此，如果我们谈论团队的文化，则必须考虑“我们之上”的含义，以避免不一致和拒绝。
关于企业文化还有什么可以说的：
“企业文化在早餐中吃掉了公司战略！”
德鲁克
我们可以制定您喜欢的任何策略，并尝试在我们自己的方法，冲突解决方法，信息交换方法等框架内实施这些策略。但是，如果大老板做出所有决定，我们的努力可能是徒劳的。
企业文化始终存在，无论您是否愿意。
文化卫生
当我们了解到我们拥有“大”文化和“小”文化，并且想要管理后者时，就会出现
文化健康的问题。 这是什么意思？
我们希望我们的员工以我们认为重要的事情为指导。 让我们称它们为值。 而且，我们通过价值观的实施来影响团队内部的文化。 通过这种方法，价值成为
实现我们所需行为的
工具。如果我们在谈论价值，那么
措辞非常重要 ，因为仅仅用笼统的术语表述所有内容是不够的，因为一个人不会理解在当前情况下如何应用它。
在谈到文化健康时，您需要注意的下一件事情很
重要 ，那就是我们在决策时将依靠什么。 可归因于以下值：
- 信任
- 尊重
- 强制性
- 宽容
- 严谨性
- 责任
- 表现
- 创造力
- 诚心
- 诚实
- 决心
- 毅力
- 环境友好；
- 独创性
- 情绪
- 订婚。
公司还可以制定一些
价值观 ：
如果没有制定公司的价值观，那么仅在您自己的水平上这样做是没有意义的。 在它的层次上，最好使用基本的东西-价值。
例如，在这里，
Microsoft的特定值：
- 自我批评。
- 责任感
- 愿意解决复杂的问题。
- 致力于技术，客户和合作伙伴的利益。
- 诚实和开放。
或
Spotify的价值（
此处和
此处更多有关Spotify的工程文化）：
- 创新性
- 合作。
- 真诚/诚实。
- 敬业度/热情。
- 好玩/有趣。
两家不同的公司-两家公司完全
不同 。 它们的值在类型，数量或任何方面都不匹配。 这意味着公司的价值观是独一无二的。 如果我们让团队习惯于我们的价值观，那么团队的所有行动都会在他们的影响下发生。
价值观还有什么其他帮助：- 招聘，组建人力资源品牌。
- 入职。
- 缩放比例。
创造并维持有利的氛围
将必要的价值观强加给人应该相对缓慢地进行（我们正在
逐步进行所有工作）。 重要的是，团队中必须包括那些人，这些人是我们将要实现的某些价值观（
运营商的
存在 ）的生动体现。 我们也可以描述
由于缺乏价值而获得的
负面经验 。 而且，如果我们形成一些
共同的概念空间 ，我们将能够依靠每个人在引入价值观时都能理解的要素。 此外，解释相反的内容（
向后解释 ）可能很有用。
如果我们“升值”任何价值，我们必须考虑如何支持它-
支持措施的
计划将在这里有所帮助。 另一个要点是
消除“保留” 。 如果我们遵循任何价值，那么保护它就很重要。
一个
概念空间是什么意思？ 首先，提供一些与所有团队成员都很接近的图像，规则和故事：
我们可以创建一个读者俱乐部，在书架上放架子，互相分享激励性视频和其他信息，形成一个单一的概念空间。 当这个空间就是
所有团队成员共享的东西时。
用于创建单个概念空间的
元素示例：
- “硅谷”系列人物形象；
- 人：Nick Vuychich；
- 人员：马丁·福勒（Martin Fowler）。
尼克·维希奇 （
Nick Vuychich）是开朗，耐力和毅力的典范。 实际上，一个人可以发生很多事情，但是如果一个人有某种目的，那么所有这些都是“致命的”。 当员工再次发牢骚，他们为我们完成了一项未完成的任务，而您又不能再像这样生活了，您可能会问：“您确定这是主要问题吗？”
然后是马丁·福勒（Martin Fowler）和他的名言，硅谷的人物等等，您可以随心所欲。 但是，如果将其绑定到正确的值并引导您遵循所需的行为，那么一切都会奏效。
改善文化氛围：辅助活动
一个公平的问题出现了：“如何维护一切？”，因为如果我们一次挂掉史蒂夫·乔布斯的照片，将无济于事。 为此，需要
采取支持性措施 ：
- 讨论：
- 共同选择措辞；
- 合并（措辞确认）；
- 他的提议是“摇摆”的一种方式；
- 共同决策；
- 决定的确定；
- 验证确认。
- “发展”的共同过程。
- 自己的评论。
- EPP通讯服务系统。
当我们发表关于价值的故事时，我们必须面对什么，但是
出了点问题 ？
如前所述，应
避免保留 。 例如，如果我们在谈论产品的质量，则必须确保以下短语：“快点，以某种方式做到！”甚至没有大声说出来。
自然，我们需要确保
声明的内容与real的内容没有差异 。 如果我们声明透明性，那么我们必须做一些可以确认这一点的事情，例如，以开放模式制定所有会议的时间表等。当然，总会有重复发生，我们必须处理。
应当保护哪些价值观？
- 来自外部环境（压力差）；
- 来自破坏活动（对价值的攻击）；
- 来自反价值的宣传（讽刺）。
乍看之下，一幅著名漫画的图片是多么无害的：
酷吗？ 好酷 您现在确定如果这张照片挂在拐角处，您的团队中的人会无情地为发布而苦恼吗？ 你去。
因此，首先要注意的是缺少反模式。 以下是痴呆症和勇气系列的其他一些例子：
是的，这似乎很幽默，但是如果质量悬而未决，很难认真谈论它的质量。 怎么了 让我们记住
破窗的
理论 。 本例中的图片是相同的破碎窗口，因为：
- 如果窗户破了，可以扔烟头；
- 如果窗户被打碎并且烟头在附近，您可以偷自行车。
- 如果您可以偷自行车...您可以自己继续列出。
因此，最初无害的情况似乎会导致不愉快的后果。
从讽刺到嘲讽，再到破坏活动，走的路并不是那么大，记住这一点。
也许这就是结局。 您可以
观看整个网络研讨会，因此不会错过任何内容。