那就是承诺的“不同的故事”。
挑战赛
如果四年前他们问我：“我如何在IT部门/公司中培训新员工？”-我会毫不犹豫地给出：“通过“猴子看到-猴子模仿”的方法，即将新员工与经验丰富的员工联系起来，让他看看如何执行典型任务。” 这种方法以前对我有用，现在对它有用，不久前在Veeam，当树木大，徽标绿色，产品小时，也可以进行培训和授课！
逐渐地，产品变得越来越庞大，越来越复杂，新工程师越来越多，RTFM（阅读怪胎手册）方法的效果越来越差-事实是，那些已经“知道”的人可以通过这种方式学习，了解工作细节并需要一些而非关键的细节的人。
但是那些来自相关领域并且想要成长和发展，却又不知道该如何处理的人呢？ 例如，那些说相对稀少的语言（例如，意大利语，对于普通IT专家来说很少见）的人呢？ 或如何在这样的计划下培训没有工作经验的有前途的大学毕业生？
让我们再说一遍，想像一下：这里您是支持团队的团队负责人，您自己是过去的优秀和成功工程师，在系统管理和与不同人员的沟通方面拥有丰富的经验。 您的任务是将您的经验转移到新的（甚至可以说是“绿色”的）工程师战斗机上，他是一个聪明又机智的大学毕业生。 仅有细微差别-这是一个没有任何支持经验甚至没有平凡的服务台的人，他也将是您公司中第一位讲土耳其语的工程师。
您将如何解决这个问题？
当您回答这个问题时（我相信您会回答），让任务复杂化-如果有十个这样的工程师呢？ 如果二十？ 如果这是部门的不断发展，并且在任何时候都有新人需要培训，请显示最低的工作质量标准（并且这个标准很高），并确保该人员不希望尽快逃脱？
（请在进一步阅读之前考虑此问题。）
我们的故事
我们面临的正是这一挑战。
尽管该部门的条件有限，但“给初学者一个导师，一份文件清单并辞职-游泳或淹死”的计划行之有效。 该方案是好的，通用的，经过多年甚至是数百年的通用经验的检验-但一时，我们意识到我们已经厌倦了重复。 每个新人都需要被告知一些事情-在工作中可以派上用场的事情。 在“传统”方案中，导师会这样做，但是如果导师一个一个地走怎么办？ 快速重复同一件事会很麻烦，会出现倦怠-这是一种风险。
在这里，我们回想起另一种同样传统的方案-将新移民聚集到一起并向他们讲课-这就是我们的培训计划的诞生。
...有时我们的工程师参加会议-内部和外部，外部和我们自己组织。 正是从这样的事件开始，我们的支持培训从现在开始。
我们的一位工程师在拉斯维加斯的VeeamOn上发表了精彩的演讲，介绍了Veeam Backup＆Replication的组成部分，并进行了细微的修改，成为了“组件”讲座。 到这个时候，我们已经就功能的不同部分举行了几次讲座，但正是该讲座为前后的每个人“定下了基调”。 确切地讲，该讲座是如何建立的，使用了哪些材料等等，成为了我们的标准。
我们开始谈论很多有关虚拟化，Microsoft技术，我们自己的产品的信息，为没有IT经验的初学者介绍了基础培训，在这些基础上，我们告诉支持工程师可能需要的所有信息-从硬件和不断提高的抽象水平开始：磁盘API，操作系统，应用程序，网络，虚拟化。
当然，我们理解并理解，试图涵盖我们在培训中使用的全部技术将是不可能的，或者至少是不合理的。 要训练一种产品的所有功能，现在需要花费几个月的时间，但是该产品并不会停滞不前，并且总是有新的事物出现。 此外，仅培训课程本身不能提供未来工程师所需的一切。
但是除了什么呢？
我想说的是帕累托规则对我们有用：通过我们的培训，我们可以为成功的工程师提供大约20％的需求，而80％的人仍保持良心不渝-阅读手册，在实验室工作，解决测试和战斗要求等。
20％-培训-实际上，这几乎是理论基础的100％，但是您不能用一种理论（知识，技能，技能的经典方案）来实现所有目标。 我们可以提供知识，但是发展技能并将其转化为技能是完全不同的任务。
这就是为什么我们很快可以在最初的理论讲座中添加其他内容的原因，现在的总体方案如下所示：
在第一段中一切都清楚了：我们带了一组新手，向他们阅读理论并顺利进行到第二段，在讲座末尾给出了``作业''-一种新手应该在实验室中``扮演''并以某种形式提供报告的实际任务（通常该表格是免费的，但也有例外）。
我们特意以相当笼统的形式制定任务，避免使用确切的说明“去那里，做到这一点，写下您所看到的内容”。 相反，我们仅设置任务（例如：使用该组件列表部署虚拟机），并要求我们对结果进行某种“研究”，而无需进行操作或检查结果。 我们想教会新人（特别是那些刚开始接触IT世界的人以及工程学界如何思考）思维的独立性，阅读文档和分析出现的问题的能力，并且非常重要的是了解他们的局限性。
我们都知道，有时候解决问题会导致死胡同，好像前面有一堵墙无法穿透。 并且要了解在哪种情况下值得继续投入精力，以及何时该找个可以帮助的人-对于团队合作的工程师来说，这也是一项非常重要的技能。
对于初学者，我们有这样的“帮助者”是导师。
高估指导者根本是不可能的。 为您自己判断，他是指派给他的新员工的第一个“联系点”，他可以回答大多数问题并在大多数情况下提供帮助-并修复这些不良模式（在技术方面，商业道德方面，公司文化中），教练甚至队长都可能错过。
这就是他的全部吗？
讲座，培训，指导，独立工作-这是构成我们的培训计划的三个主要组成部分。 但是，这一切可以说吗？ 当然不是！
即使有一个好的计划，有四个完整的培训计划（第五个计划正在进行中），我们也不会停止收集我们的“部落”。 学习就像我们的产品一样生动，因此，不断出现新的信息以及传达信息的新方法。
例如，对我们而言，一个重要的里程碑是，我们确实重复了多次学校/大学教育，但并不总是如此。 我们以经验，恐惧和喜好教给成年人。 这样的“学校”人系统有点吓人（我们称锹为锹-在95％的情况下，由于学校模式而导致的任何挫败感都源于恐惧）：我们所有人都以一种或另一种方式经历了学校和大学的学习，而大多数情况下是仍然是痛苦的经历，所以我完全不想重复。
从这里开始（是的，只是开始，但是“一千个旅程……”等等）重做我们的方法。 我们记得/学习过关于人类学的狂热（成人教育，相对于教育学，教育学从本质上讲是教孩子），它专注于经验，理解目标，对信息的吸收和舒适性的细微差别，情感成分的重要性（对于儿童来说，甚至更重要的是），对实用组件的需求等。 我们了解
了Kolba周期 ，现在我们正在扭曲培训，思考如何通过一些经验，将一个绝对“脱离话题”的人带到培训中，我们将帮助更新，补充，加深和梳理，并且重要的是，不仅是简单的理论，而且还有可以在导师的帮助下或独立地转化为技能的实践知识。
我们邀请了与我们的讲师一起在公开演讲上做了很多工作的业务培训师，讨论了情绪，训练了自信，提供了管理团队动态的工具，当然，还帮助我们回答了“我们希望从培训中获得什么？”和“我们的最终目标是什么？” 已经有了结果-有些训练以“无聊而没有清楚的事情”的形式收集了最多的反馈，现在被称为几乎最有趣和真诚的训练-但讲师却保持不变！
就在最近，有几个非常酷和上进的人来找我们，他们讨论了以知识为中心的支持以及如何制作视频课程-我们从中得到了很多好主意，如何重新制作后者并摆脱“网络研讨会式录音”的魅力和简单的课程，可以简单，清晰地告诉我们我们想要的一切，并且不允许您淹没在提供信息的各种方法中。
而且，现在我们不仅接受了培训的技术部分，即所谓的硬技能，而且还使用了软技能，不仅是针对讲师或管理人员，还包括工程师。 我们这样做是为了让有条件的Ignat到公司来培训那些他将在工作中100％必需的技能，能够控制自己的情绪，并且知道在任何甚至最困难和最无助的情况下，他都不会一：毕竟，支持是关于人的，“我们不会让人们陷入困境”。 在首次打来电话之前，我们将与新来者进行角色扮演游戏，以帮助参与该过程并找到我们自己的答案样式，在出现第一种情况之前，我们将告诉您如何更好地与他们合作以及如何看待，我们将在整个过程中进行监视和帮助。
我们支持。 如果不是我们，我们首先要支持谁？
最后，几句话...
我知道我的故事听起来很美。 我也不自夸-这是我们的故事，我们的现在以及我们未来计划的一小部分。
我们的培训永远不会完美。 我们有很多缺点，而且犯了错误-亲爱的妈妈！ 我们收到很多反馈，但大多数情况下它不是赞美之举，他们会向我们发送有关问题，缺点，期望的改进的信-由于我们在全球范围内进行培训，因此我们会收到很多不同的反馈，并且如果考虑到文化特征...
我们有成长的空间，感谢上帝，我们有准备工作，批评，讨论和提出新事物的人。 这是一个巨大的资源和强大的支持。
支持与人有关-培训是由人来进行的，培训可以帮助新员工早日受益并更快地成长为优秀的工程师，而好的工程师则可以使世界变得更美好。
...然后就此结束我允许的演讲。