一种提高生产吞吐量的组合方法：通过“瓶颈”的识别和“分解”，重组生产和计划系统（模型）。
谢尔盖·彼得金 （
Sergey Peterkin ）
背景知识
这个故事发生在几年前的一家企业……让我们称之为：“工厂”。
工厂：一家典型的后苏联机器制造企业，成功度过了艰难的90年代，并成功地提高了产量，生产出完全有竞争力的（价格/质量）产品，俄罗斯和国外市场都对此有需求。 该工厂的产品是复杂的产品，经过多次基本修改，并在苏联开发并批量生产。 但是在00年代初进行了深度现代化，并根据市场条件进行了生产，并为特定客户提供了“按订单生产”的各种选择。
根据经典，工厂应该改用ATO（按订单组装）生产。 但是，工厂设计师和技术人员向模块化，可配置的产品设计（产品+选件的基本不变部分）过渡的困难（轻描淡写）导致了“串行定制”类型的生产。 即 “序列”产品是从较低的阶段发布的，在此过程中通常是主要的变化。 这导致需要分别“按系列”管理每个产品，并大大使计划和生产管理系统复杂化。 后者与大多数工厂一样，有两个支柱：计件工资和生产管理的“模型”（取自“ mat”一词）。
产品是复杂的，是“从矿石”（从金属）生产的，总生产周期约为9个月（其中约3个月是骨料和最终组装），组合物中的嵌套水平至少为20，产品组合中的位数为30- 5万
问题陈述
现状在项目开始之时，该工厂稳步增长并逐年增加产量，努力跟上不断增长的需求。 需求的一个特征是每个客户都试图获得针对其特定要求进行修改的产品。 主要通过广泛的方法实现的产量增加使该工厂每月可生产5-6件产品。 由于现有的管理方法和生产吞吐量的物理（技术）限制，这已接近极限值。 但是您必须在8点发布，可能会增加到10点。
现有的生产管理系统每个月“发行” 6个产品，其特点是具有以下“功能”。
1.缺乏定制的产品组合和定制的生产管理系统，导致缺乏正式的命名法，定制的生产车间计划。
2.根据“总”（n / h）计划计件工资和商店工作评估。
所有这些导致：
1）持续不断的生产过剩，从而在高生产负荷的情况下–丧失有用的生产能力和制成品的损失；
2）缩短产品的一般生产周期；
3）由于内部（拒绝，短缺，生产中断）和外部（订单优先级变更，最后时刻的设计变更）和内部原因（导致复杂的生产和物流模型）而导致的反应时间的损失，因此，经典的“鞭打效应” ;
4）在生产管理上花费不合理的大（时间，成本）成本：
- PDB车间的调度员“手工”收集了订单下产品的成分；
- 为了通过车间实现必要零件的生产（更不用说通过车间进行零件生产的同步），需要持续且极其昂贵（从管理者的角度出发）的人工控制：通过计划会议，会议等。
- 找出原因的好时机，因为 “每个讲习班都有自己的真理版本。”
改造项目因此，该项目的目标很简单：为工厂提供条件，使其在年底前每月可以自信地生产8种产品，明年有可能增长到10种。
在项目开始时，工厂进入了大控股公司。 但是这只是最近发生的事情，因此Big Holding正在严重干扰工作，大量的强制性报告，PSH（Production Holding System，生产控股系统）中的游戏，IT系统的公司奇迹的实现等等……尚未开始。
同时，管理人员“超出自己的水平”已提高到工厂管理的平均水平，他们真诚地希望按订单生产高效，可管理和透明的生产。 当时我们的团队已经在工厂积极工作，有条不紊地实施生产计划和监视系统。 不仅要通过自动化，而且要像往常一样进入组织生产的过程，包括 而且非常敏感...
“星辰重合”-激进的想法和为我们的团队设定“正确”管理系统的方法，对生产过程的理解以及对解决迅速增加整个工厂产量的雄心勃勃的任务的渴望，得到了新经理的回应。 结果，我们开始进行诊断，其目的是识别“瓶颈”，即 那些使工厂无法达到市场要求的产量水平的设施，管理程序和单位。
根据分析结果，确定了工厂的主要瓶颈（按优先级排列）：
1）装配车间（以下简称ASC1）；
2）计划和生产管理方法；
3）冲压车间（），机械车间（）-迁移瓶颈。
以下内容描述了ASC1研讨会中“瓶颈”的“细分”，以及部分计划和生产管理的管理方法的变化。
瓶颈-开始组装
传统上用于这种生产和物流模式的潜在瓶颈是ASC1车间，这是组装步骤中的第一个。 在DSE的ASC1（聚合体，PKI）中，产品本身就是组装体，或者说是其主体。 然后将其转移到其余的装配车间：ASC2和最终装配车间（DSP）及以后。 ASC1是工厂内供应链的“三角顶端”，也是其他“详细信息制作”车间（DDC）的消费者。 或者-沿着组装链移动产品的“管道”的开始-见图1。
图1
ASC1车间中出现的任何问题以及限制产品组装/生产的开始自动导致整个生产的限制。 因此-损失了工厂的速度。
在20世纪末，ASC1研讨会就是一个经典的瓶颈，每月平均保证发布6种产品。 很少，“运气”是7-8。 工厂计划（订单组合）约为8个。同时，根据车间的管理，由于目前的工作量和工作班次，每月8座建筑物是车间的限制，并且紧急操作可以达到此限制。
明显的原因是：
1）由于实际缺少估计的定制（基于机器的）供应计划，因此从其他车间向ACS车间的零件和装配单元的供应不同步（“自动”表示装配中持续的“意外”短缺）；
2）车间内部工作效率极低，主要症状（不是原因！）：“人少”，“零件不良”，“无处可放产品”。
但是，第一个也是第二个部分原因是整个工厂生产管理和组织方面出现问题的结果。 首先，我想挑出两个：
1）实际上，“细节制作”和“组装-装配”（DDT和ASC）研讨会之间没有同步的命名研讨会，这导致释放的不是必需品，也不是数量，而是结果是“在赤字”下工作，并且，最终破坏装配时间表；
2）计件工资，首先甚至允许商店追逐“砍伐”，甚至在车间里追赶“瓶颈”。 同时-并非总是考虑赤字。
撤退
关于计划
对于此类企业，计划系统是“传统地”安排的。
1.我去了车间，并定期（每季度不超过一次）制定本年度产品发布计划。
2. PDB和TB车间在收到计划后，从书架上（“特定车间的所有产品的DSE列表”）上拿起了“卷”上的灰尘书籍，写出了他们需要做的DSE。 一年！
3.接下来，根据“领导小组”（另一本被老鼠稍稍gna的书），他们计算了何时需要交出这些DSE。 根据以下规则进行计算：发布月份的最小领导组。 同时，对于多个车间零件（例如：车间A的机械加工-termichka-车间B的机械加工-电镀），每个车间也需要一个月的时间。 结果，总处理时间为数十分钟的DSE花费了几个月的时间才能生产！
4.因此计划的“正常”工作。 除了...
5.对DSE的生产始终没有计划，而是有必要（有时是紧迫）对其不断施加：
a）在车间作为服务处理，
b）对于特定产品编号的紧急定义的CDP选项，
c）从装配车间不断涌出的各种程度的事故缺陷。
（！）在一些（并非全部）“精益生产的辩护专家”中，有一种希望解决系统性计划方法的问题：“如果企业以某种方式工作，那么就以某种方式进行了计划”，因此“计划几乎不可能”狭窄整个系统的位置”。 上面对计划系统的描述完全证实了这一观点：如果您要继续计划“ KAK-TO”和“ KAK-TO”工作，那么这种“计划”确实不是“瓶颈”！
关于交易
这些产品线的作者是第一个遇到这种“成熟的”工厂交易管理系统的人。 实际上，该工厂的释放是由普通工人控制的。 他们上班，首先，通常是每月的前2-3周赚取工资。 接下来是赤字。 或者，他们假装工作：即使有奖金也能拿到薪水，但他们却赚了-为什么要打扰……我对这种“方法论”印象深刻，以至于我描述了另一种“反模式”生产：有薪生产。
概念选择
根据诊断结果和对“缩小瓶颈”的可能方法的讨论，确定了以下转变领域。
第一：改变生产管理系统，使它允许，帮助和强迫仅以相对较低的成本生产所需的产品。 为此：
1）组织与拉出订单相关的库存计划，同时监视产品的供应和“关闭”（组装配置）；
2）通过修改“交易”来改变激励机制：主要是为了激励商店执行已批准的计划；
3）通过对所发生事件的最直观可视化，提供控制生产和供应过程的能力。
第二：通过以下方式更改车间的生产组织：
1）优化零件和装配体在车间内的流动流程，
2）以创建产品的方式消除所有不必要的生产和非生产操作，
3）提供正在发生的情况，当前状况，未来和当前问题的可视化，
4）减少车间生产整个链条中的发射批次和移动。
我们的团队已经进行了第一方向的工作-为整个工厂引入同步的新过程（程序），以同步进行（用于机器的组装和装运计划）生产计划和管理（设置“计划和监视系统”的方法，并引入支持该计划的JMP系统） （SCMo）。
可以使用工厂中使用的更传统但“量身定制”的工具来实施第二方向的工作。
向第二方向转变。 ASC1车间内的新组织
详细的车间诊断
使用以下技术直接在车间中识别瓶颈：
1）直接在车间上进行按车间部分的产品生产/产品组合集的分析（以下是车间的各个部分的实际发布，可以看到瓶颈），并与当前和目标输出周期进行比较，
2）“工作日的照片”。 从字面上看！ 即 在不同的时间点（随机，经过）拍摄车间不同部分的照片，然后分析“空闲”人数。 顺便说一下，结果令人震惊...
不需要使用流图，意大利面条图，“触摸时间”。 “不要去找祖母”-DSE与这样的组织的大会的有用时间不超过百分之几，而且“捉住跳蚤”也没有意义-需要“手术”。
根据直接在“地板上”接收到的信息，确定了以下“超载”部分（数字对应于该部分或工作场所）。
图2
瓶颈：由于未重新分析，“底部组件的堆叠组件”，“ X单元，组件”被丢弃。 “ X单元”-不“固定”组件。 另外，已经制造并位于车间不同阶段的单元X的数量清楚地表明了它们的生产过剩，即 -网站工作的速度可能超过声明的时间。 同样，与“底板的滑道组件”相同。
由于这些单元每年生产的产品数量有限且不确定，因此未考虑“ U单元的组装”。
总的来说，为了进行进一步分析，考虑了瓶颈：“案例外组装”和“详细组装”（除了汇总车间，还进行了更详细的组装），因为 管理层（以及在审核后和我们的意见）认为，正是这些“瓶颈”使零件交付到“现成的装配体”延迟了，从而导致整个链条进一步延迟。
项目开始
ASC1的转换项目于1月份启动，...很快就停止了。 出于一个非常简单的原因-在转型开始时，他们遇到了“研讨会的瓶颈”，即研讨会的负责人。 作为一个老派的人，他总是知道特定产品的装配存放在他头上的情况，每天不断两次更新控制室，以及装配的完整性和状态。 他知道哪个工作室和他被打败了什么，谁离开/不上班，等等。 等 同时，他喜欢谈论，在“美好的过去”中，车间如何轻松地制造30件作品。 每个月的“绿色汽车”，现在根本无法工作，因为 每个客户都有自己的配置，订单在不断变化，并且由于短缺和人员短缺，车间根本没有问题，但没有问题。 等等 等 一般而言，我们所有的报价都被“屏蔽”。 对于直接替换人员的建议，工厂管理层的回答是否定的。 怎么办 我们停止了该项目！ 该车间仍可生产不超过6座建筑物。 ...但是随着时间的流逝，订单条款逐渐“向右移动” ...最终，在项目停止几个月后，工厂负责人再次提请注意“车间的瓶颈”，并做出了管理决定：更换。 让转换打开。
撤退
改变人们或改变人们 。 不幸的是，人们经常成为这种转变的根本问题。 这是自然的，因为 这样的项目会带来变化，而且往往会带来激进的变化。 自愿更改，如果当前的状况比较舒适，那么没人愿意。 在这种情况下该怎么办？ “ 改变人或改变人 ”
以下是项目恢复后短短几个月内完成的转换结果。 一致地，就研讨会的实际瓶颈的重要性而言，降低了重要性。
可扩展的构建优化
瓶颈1.产品的物理位置。 空间用完了根据分析结果，确定问题区域之一是异地组装现场的物理组织。 该站点到处都是旧设备/ mezzanines，不必要的模板，零件和其他废话，而这些废话在生产现有修改机器时并未真正使用。
图3
因此，最多可以将3-4个同时组装的产品放置在异地组装现场。 此外，在极度局促和欠佳的条件下-见图4和5。
图4
图5
如果理想地组织了组装工作，并且完全遵守了其他车间的零件交付时间表，那么这就足够了。 但是“在现实世界中”，当任何产品出现问题时，它都会减慢组装速度，包括 滑轨，所有其他产品。 而且，组装人员的队伍根本就没有能力转换到其他产品。
结果，在分析了目标间歇时间，顺序和持续时间，操作并发性及其他参数之后，决定拆除不必要的设备，清理场地并在现场组织两条“装配线”。在进行这些工作的过程中，使用了符合5C的人体工学人体工学方法。参见图6和7。
图6。
图7.结果，现在已经可以将6种产品放置在异地组装区域，包括交付的产品。这是无与伦比的更好，更方便的工作安排。将操作从产品的最终组装转移到其他区域根据作为车间瓶颈的非现场组装部分的分析结果，确定了许多“不必要的”操作，即这些操作需要花费高素质的收藏家的时间。由于容量平衡，建议将这些操作（请参见图8）从外壳组装过程中删除。
图8.经过与车间技术人员的全面分析和讨论后，这些操作被转移到了较不繁忙的区域，从而使收集者的时间从“非核心”操作中解放出来。更改工人的薪酬制度以前，车间收款人是基于封闭式经营获得工资的。包括在以下研讨会中进行“整理”操作（实际上，这只是对婚姻的微调或修正）。作为转变的一部分，工人的工资制度已经改变。现在已经根据生产计划明确地计算了工资基金，事实是-从制造并转移到链中下一个链的产品数量中得出。此外，该金额（更确切地说是可变奖金部分）根据员工的资格和劳动参与系数在装配团队的成员（团队负责人）之间分配。当然，这不是理想的方案，但是它确定了完全不同的态度：“关闭”运营变得无利可图。要结婚，也要完蛋。从第一次展示开始，按照生产计划移交产品是有利可图的。报警系统另外，决定构建一个针对生产工人的警报系统，并设计为尽快解决其所有需求/问题，如图9所示：
图9。为了使上述链条能够快速响应表演者的需求，我们决定使用可视化工具，例如信号灯。计划为站点的每个部门配备两种类型的绿色和红色灯泡和按钮，以将其包括在内。绿色指示灯表示该部门已完全配备零件，有用于制造的设备并且当前的装配要求明确（即情况正常）。红灯表示该行业需要在三个方向之一上解决问题，站点主管应尽快响应此请求并采取措施尽快解决该问题，或者如果问题影响他们的能力则通知其他表演者，黄色-该问题存在，但已经得到解决。部分装配优化
详细组装部分的供应链完成上述转换后，异地组装部分的物理吞吐量提高到每月8辆。但是，几乎立即并且可以预料的是，ASC1研讨会的“瓶颈”转移到了详细组装的领域。在这方面，在现场引入了新的组织，用于车间的详细组装，现场制造以及直接向非现场组装提供DSE。根据以下方法，该工作在大约一个月内完成：1）根据“ 5C”原则优化现场工作场所的组织；2）安装可视化系统；3）使用“超级市场”和“看板”方法组织拉动装配计划的零件的计划和交付的系统。
图10
图11.引入的新的生产组织受到了车间其他部分的主人和工人的青睐，以字面意义来说，这些部分已排成一行以进行实施。转换次数 确保及时向ASC1交货
规划和监控系统（SCMo）从“外部”条件的角度来看，车间的最大问题是工厂DDT零件的不定期交付（与特定产品的组装节奏不同步）。该问题的解决方案是在工厂范围内的项目框架内进行的，该项目用于建立同步的特定于订单的术语间车间计划系统。应用了“拉动”（按时准确地按订单数量准确地）规划的方法，以及“缓冲区”和“瓶颈”的“优先级”工作的方法。作为实现工具，我们使用了SPM系统（精益SCMo），该系统在线提供了这些流程的实现。为工厂配置的算法可以为每个车间创建定制的（针对每种产品或“批量”订单的）术语生产计划和供应计划。随着生产的事实不断更新，颜色报警/照明由零件供应商提供。参见图12。
图12.在ASC1车间的改造项目框架内，使用SPM，实现了以下过程：1）在ASC1-ASC2-DSP的车间中形成（最优化的）机器组装顺序，对于ASC1-形成交货计划，针对特定机器和特定月份的日期（请参见图13），“冻结”计划；
图13。2）根据车间ACS1交付机器的时间表-根据“冻结”的装配顺序，绘制图纸，从车间供应零件和组件的计划-供应商。最初，由于产品的电子组成不准确，因此决定将JMP中的“电子缺陷”部分保留给供应商的商店，而供应商必须确定约定的日期。实际上，这些是在线出版并可供所有人使用的“赤字杂志”，这些杂志以前是由车间安全经理运行的，并且这些信息经常以失真的形式仅在计划会议上提供给供应商的商店。现在，“缺陷”可以手动进行管理，但只能用于DSE，而DSE是“冻结”组装顺序中产品的一部分。这是新管理方法的一部分，转移到IT系统，因此，向新工作规则的过渡已得到简化，同时确保最大程度地可视化生产链中所有参与者的活动（参见下文）。后来，在将规范转化为正常形式后，他们离开了“电子缺陷”。讲习班开始只执行系统计划的工作。
图14.这种软的“过渡”和“电子缺陷”管理的副作用是可以切换到“电子”计划会议，事实证明会议的效率比传统会议高得多，花费在会议上的时间更少（见图15）。
图15.系统监视正在发生的事情（信息面板）作为该区域的一部分，为了确保最大程度地可视化生产中正在发生的事情，车间中还实施了可视化（视频监视）系统，以在线模式工作并允许查看在给定时间的研讨会各部分中实际发生的情况。信息面板现在似乎很难令人惊讶。但是，这里的方法是这样的：清晰和信息应该使我们能够快速得出结论，以进行运营决策。在以下情况下这是可能的：- 显示指示性信息，突出显示问题/潜在问题区域；
- 重点是“偏差管理”。在这种情况下，很明显，为实现计划/事实的更好“融合”而到底需要进行什么努力。
- 这会增加非常大的“拉力”，进而会增加。正是为了提高整个工厂的生产率（效率）。
结果
该项目的主要结果是：使车间的吞吐量从每月6个增加到“有信心” 8个产品。拥有：不增加运营成本（工资，工人人数等）以及零件存货和工资。计划退出10种产品的可能性。
图16.根据上面提供的数据，可以看出，从下半年开始，讲习班开始达到每月8种产品的要求容量（该项目于1月启动，6月停止，并恢复）。同时，通过实施供应计划和监控系统确保了“快速”增长（6月，7月），该系统设定了生产周期，并使所有工厂车间的开始/发布与产品的汇总和最终组装时间表保持同步。组织变革的影响已于9月开始显现，然后继续增加，从而提高了工厂的生产率（COP），旨在“按时”精确计划和执行订单。