管理艺术中有许多相互冲突的秘诀，而世界上最好的经理人则遵循自己的规则。 他们是对的，为什么在市场领先的公司中聘用过程是这样安排的，而不是其他方式？ 我需要尽力克服缺点吗？ 为什么自我管理团队经常失败？ 谁需要花更多的时间在经理身上-最好或最差的员工？ Google面试中有什么奇怪的问题？ 老板告诉我如何做我的工作对吗？ 我如何评价自己作为经理的水平？
如果您对这些问题的答案感兴趣，那么您应该阅读Marcus Buckingham和Kurt Coffman的书，“首先打破所有规则：世界上最好的经理人的所作所为”。 这本书可能是我的台式机，但是没有时间重新阅读，所以我进行了压缩，想与您分享。
来源这本书（
出版社 ，
升 ）诞生于盖洛普研究所（Gallup Institute）进行了25年的实证研究之后，有80,000多名管理人员及其科学工作参与其中。 《时代》杂志
将25本最具影响力的业务管理书籍排名。
我以这种方式引用出版物的形式，引用了与该书的思想相交的其他书籍或材料，以及我的一些结论和推理。 特别是，我发现《 乔布斯 》一书指导 Google副总裁L. Bok担任人员，实际上是从有关书中介绍思想的一个例子。
第一章规模
许多公司都在想如何吸引最优秀的员工以及以后如何留住他们。 有些公司每个人都想工作。 相比之下，一些公司不是很受欢迎。 盖洛普研究所（Gallup Institute）创建了一个工具，可让您评估一个雇主相对于另一个雇主的优势。
多年研究的结果是，盖洛普研究所（Gallup Institute）确定了12个问题，这些问题决定了吸引，关注和保留最有价值的员工的能力。 这些问题在下面列出。
- 我知道工作对我有什么期望吗？
- 我是否拥有正确完成工作所需的材料和设备？
- 我每天都有机会做自己最擅长的事情吗？
- 在过去的7天里，我的工作做得好吗？
- 我是否感觉我的直属上司或工作中的其他人关心我这个人？
- 我有一个鼓励我成长的人吗？
- 我感觉他们在工作中会接受我的意见吗？
- 我的公司目标（目标）能让我感受到工作的重要性吗？
- 我的同事（同事）是否认为有责任有效地完成工作？
- 我最好的朋友之一在公司工作吗？
- 在过去的六个月中，有没有工作中的人跟我谈过我的进步？
- 在过去的一年中，我是否有机会学习和发展自己的工作？
这些问题的答案决定了员工对其工作场所的满意度。
作者认为，这些问题的答案（即员工满意度）与组织单位的商业成功之间存在相关性。 对这些问题的最大影响是直属老板的个性。
问题的顺序很重要。 这些问题按照重要性的提高顺序排列：首先，员工意识到自己的个人任务和贡献是什么，然后他了解与团队的关系，然后了解他如何在公司中成长以及如何创新。 第一个问题满足更多基本需求。 可以满足更高的需求，但是如果没有基本需求，这种设计将无法持续。
在LANIT，我们最近开始进行调查以评估员工敬业度。 这些调查的方法与本书所写的内容有很多重叠之处。
第二章最佳管理者的智慧
高层管理人员成功的基础是以下想法。
人们几乎没有改变。 不要浪费时间尝试对他们进行投资，这是天生没有给予他们的。 尝试找出其中固有的内容。
经理的角色是四项主要活动：甄选人员，从工作中提出期望，激发和发展他们。
而且，每个经理可以有自己的风格。 对于公司而言，经理如何取得结果无关紧要-公司不应强加统一的风格和规则。
通常，您会发现以下对管理人员的错误建议：
- 根据他们的经验，思想和理想选择合适的人；
- 通过概述下属的所有行动来表达他们的期望；
- 刺激一个人，帮助他发现并克服他的缺点；
- 培养员工，使他有机会学习和提高服务水平。
相反，作者建议记住人们不会改变，并使用以下四个键。
- 必须根据他们的能力来选择工人，而不仅仅是经验，思想或意志力。
- 在制定期望时，有必要明确定义期望的结果，而不是分阶段地安排工作。
- 激励下属时，应该专注于自己的优势，而不是劣势。
- 一个人需要发展，帮助他找到自己的位置，而不是攀登职业阶梯的下一步。
第3章。第一要点：根据才能进行选择
什么是人才？
作者写道，在一个15岁以下的人的成长过程中，他的大脑得以形成。 在这段时间里，一个人发展了大脑神经元之间的联系，因此，获得了类似高速公路的网络。 有些连接类似于高速公路，有些则类似于废弃的道路。 这种道路网络或心理路径系统成为一个过滤器，人们可以通过该过滤器感知世界并对之做出反应。 它形成了使每个人都独一无二的行为模式。
一个人可以学习新的知识和技能。 但是，没有任何培训可以将男人荒芜的思想之路变成高速公路。
心理过滤并确定人固有的才能。 才能就是您经常做的事情。 作者认为，完美完成工作的秘诀在于员工的才能适合他的角色。
对于要完美执行的任何任务，都需要人才，因为在每项工作中都会重复某些想法，感觉或动作。 这意味着最好的护士与最好的司机，老师，女佣和空姐具有相同的才能。 没有才能，没有技能是不可能的。
公司通常以刻板印象为指导，通过他们的经验，才智和决心来评估候选人的位置。 当然，这都是重要且有用的，但这并未考虑到只有人才才是成功履行任何职责的先决条件这一事实。 NHL前锋需要他的才华，牧师需要其他人才，护士需要第三位。 鉴于无法获得才能，因此根据才能进行选择更为重要。
经理可以更换下属吗？
许多经理都这么认为。 该书的作者认为，人们几乎不会改变，而试图投资于对他们而言并不典型的人是浪费时间。 最好向人们揭示他们内在的本质。 忽略个体特征是没有道理的。 他们应该被开发。
因此，得出的结论是，需要更加重视招聘过程，而在较小程度上则依赖培训计划。 在《 乔布斯转向博克 》（ Job steers L. Bock ）一书的第3章中写道，如果您算上员工成本估算的百分比，那么Google的招聘费用是普通公司的两倍。 作者深信：“如果您重定向资源以提高招聘效率，您将获得比几乎任何培训计划更高的回报。”
在关于DevOpsPro 2020的报告中 ，我听到了一个有趣的想法：在学习新事物之前，您不仅需要了解创新的本质，而且还必须首先忘记（或忘记如何做）旧事物。 根据作者对我们每个人都存在“心理道路”的假设，再培训的过程可能非常困难，即使有可能。
如何发展一个人？
首先，您可以帮助发现隐藏的人才。
其次，您可以帮助获得新的知识和技能。
技能是一种工具。 知识就是一个人的想法。 知识是理论和实验的。 必须学习实验知识以获取，回顾和提取本质。 人才是高速公路。 例如，对于会计师来说，就是对准确性的热爱。 作者将人才分为成就型人才，思维型人才和互动型人才三类。
技能和知识有助于应付标准情况。 技能的力量在于可以转移技能。 但是，如果没有才能，在异常情况下，一个人很可能无法应付。 人才无法调动。
实验知识的一个例子是书写验尸的文化，即 对出现问题时的情况进行诚实和开放的分析。
有关Google上的事后文化，请参见SRE Book和SRE Workbook 。 编写验尸报告对于流程参与者来说是一个敏感的时刻，只有在真正建立了开放和信任文化的公司中，员工才可以害怕从错误中学习。 在没有这种文化的公司中，员工不断犯同样的错误。 而且Google的错误经常发生 。
Etsy验尸文化-https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/。
来源
能力，习惯，态度，精力
在生活中，我们使用许多术语而没有真正理解它们的含义。
“胜任力”的概念出现在第二次世界大战期间的英军中，以决定最好的军官。 今天，它经常被用来描述优秀管理者和领导者的特征。 能力部分由技能组成，部分由知识组成，部分由人才组成。 所有这些混合在一起，可以教授一些特征，有些则不能。
大多数习惯都是人才。 您可以开发它们，结合起来加以增强，但是优势在于实现自己的才能，而不是拒绝他们。
积极态度，犬儒主义等重要态度都是才能。 这些安装不会比其他的好或坏。 对于不同的职业，更适合不同的态度。 但是，您再次需要了解，几乎不可能更改它们。
一个人的内在能量保持不变，并由他的心理过滤器决定。 精力取决于成就的才能。
在描述人类行为时，作者建议着重于查明技能，知识和才能。 这将使您避免尝试更改本质上无法更改的内容。
每个人都可以改变：每个人都可以学习，每个人都可以变得更好。 技能，知识和才干的概念只会帮助经理理解，在这种情况下可能发生根本性的改变，而在那种情况下则不可能。
例如，在亚马逊，整个招聘流程围绕着14条领导原则 。 面试过程的结构使得每个面试官都有分析候选人是否符合一项或多项原则的任务。
读给亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos） 股东的年度信件也很有趣，他在信中不断阐述，解释和发展基本原则。
我们可以揭穿什么神话？
误区1.人才是一种独特的（稀有）素质。 实际上，每个人都有自己的才能。 只是人们常常找不到他们的用处。
误区2。有些角色是如此简单，以至于不需要人才来表现。 经理通常会自己判断每个人，并认为每个人都在努力成长，因此他们认为部分角色具有声望。 但是，作者认为，许多人都具有着名的职业才能，并且以女仆等为荣。
如何找到人才？
您必须首先了解所需的人才。 理解这一点可能很困难，因此您可以先将自己限制在每个主要人才类别（成就，思维，互动）中的关键因素。 在面试中将注意力集中在他们身上。 当您寻求建议时，找出一个人是否具有这些才能。 无论候选人的简历多么精彩，都不要妥协，因为缺乏基本才能而辞职。
为了了解您需要什么人才，请学习您最好的员工。 刻板印象可能会干扰您。 主要的刻板印象之一是，最好的与坏的相反。 作者认为，事实并非如此，人们无法理解成功，将失败从内到外。 成功和失败令人惊讶地相似，但是异常是中立的结果。
在第3章的“ 工作指导L.博克 ”一书中写道：“理想的招聘方法不仅是聘请您所在领域的杰出人士，最好的销售专员或最聪明的工程师。 我们需要找到那些将在您的组织中取得成功的人，并使周围的每个人都一样。”
另请参阅MoneyBall。 数学如何改变世界上最受欢迎的体育联盟路易斯和改变一切的人 。
第4章第二个关键：设定正确的目标
遥控功能
如果您不能持续监控下属，如何迫使下属履行职责？
问题是您要对下属的工作负责，但是他们在没有您直接参与的情况下自行完成工作。
任何组织都可以实现特定目标-获得结果。 经理的主要职责是获得结果，而不是揭示团队的潜力等。
为了使人专注于结果，有必要正确设定目标并努力实现目标。 如果目标明确制定，则无需“用手动腿”。 例如，校长可以专注于学生的评分和等级；酒店经理可以专注于客户体验和反馈。
每个下属将根据自己的特征更好地确定实现结果的方法。 这种方法鼓励表演者对其行为负责。
在《 工作引导L.博克 》一书中，作者写道：“给人们更多的信任，自由和权威比给您带来的便利还多。 不紧张吗？ 因此，您的付出还不够。” L. Bok还认为，当然也有一些成功案例，这些公司的自由度很低，但是在将来，仍然最好的，有才华和积极进取的专家将更喜欢在自由度很高的公司工作。 因此，让自由务实。 当然，这取决于您拥有哪种规划范围以及您认为的类别。
常见的误解
为什么这么多的经理试图定义方法而不是目标？ 一些专家认为，解决每个问题是唯一正确的方法。
所有强加“唯一正确方法”的尝试注定会失败。 首先，它是无效的：“唯一正确的道路”可能会与每个人心目中的独特高速公路发生冲突。 其次，它具有破坏性：现成的答案的存在阻碍了人们负责的独特工作风格的发展。 最后，这种方法否定了学习：每次建立规则时，您都无需选择一个人，而选择及其所有不可预测的后果就是学习的源泉。
一些经理认为他们的下属没有足够的才能。 实际上，最有可能的是，他们在招聘时没有考虑到角色的细节，当人们开始应付不佳时，他们会编写大量的说明。 这样的政策是可能的，但是无效。
一些经理认为应该赢得他们的信任：他们对人有偏见。
许多人认为并非所有目标都可以制定。
确实，许多结果很难确定。 但是，作者认为那些采用这种方法的管理人员只是投降了太早。 他们认为，甚至可以确定最无法计算的方面。 这可能很困难，但是花时间决定结果比写无尽的指令要好。
来源如何确保目标正确？ 尝试回答以下问题：什么对您的客户有好处？ 对您的公司有什么好处？ 目标是否符合您员工的个人特征？
第5章第三个关键：专注于优点
最好的管理者如何实现每个员工的潜力？
专注于自己的优势，不要专注于自己的劣势。 而不是铲除缺陷，而要发展美德。 帮助每个人实现更多目标。
转型神话
人们具有平等的潜力，如果我们努力工作，我们每个人都可以发挥潜力，这是一个神话。 这与每个人都有个性的事实相反。 另一个普遍的神话是，您必须努力克服弱点并摆脱弱点。 实际上，不能改善不存在的东西。 人们在尝试改善关系，错误地戳鼻子等时经常遭受关系困扰。
“在不了解可以传授的知识和技能与无法传授的才能之间的差异的情况下，这些“导师”开始“引导人们走上正确的道路。” 结果，所有人（包括下属和经理）都输了，因为仍然没有结果。
“最好的管理人员试图确定每个下属的优势并为他们的发展提供帮助。 他们坚信最主要的是为一个人选择正确的角色。 他们不遵守规则。 他们将大部分时间都花在了最好的员工身上。”
最主要的是分配角色
“每个人至少可以比其他成千上万的人做得更好。 但是，不幸的是，并不是每个人都能找到适合自己能力的应用程序。” “根据最杰出的能力选择职位是最佳管理者成功的不成文法则之一。”
好的管理者，加入一个新团队，可以做到这一点：
“他们向每位员工询问自己的优点和缺点，目标和梦想。 他们研究团队中的情况，看看谁支持谁，为什么支持。 他们注意到小事。 然后，当然，他们将团队划分为剩下的人员，然后根据这些观察结果，为自己寻找另一个应用程序。
但最重要的是，他们增加了第三类：“流离失所者”。这适用于具有卓越能力但由于某种原因未实现的人。通过将他们中的每一个转移到不同的位置，最好的经理会为这些能力开绿灯。管理不善
最好的经理每天都打破黄金法则-以您希望他们对待您的方式对待人们。“最好的管理者认为，应该像对待他人一样对待他。”如何确定需求？“向下属询问他的目标，他想在当前职位上实现的目标，他寻求的职业，他想分享的个人目标。”“感觉员工需要什么样的激励：他喜欢公众认可还是喜欢以书面或口头形式私下表达？哪个观众最适合他？询问他对他所获得的成功最有价值的认可。他为什么记得那件事？找出他如何评价您的关系。如何提高自己的技能。过去有没有任何导师或同事帮助过他。他们是如何做到的？所有这些信息都需要仔细记录。关于动机：
花更多时间在最好的员工身上
“您对人才的投入越多，精力和精力越多，回报就越大。简而言之，您花在最好的时间上就是您最有生产力的时间。”最好的投资是公平的，因为最好的员工应根据自己的结果得到更多关注。最好的投资是最好的学习方法，因为失败不是成功的对立面。花时间发现失败，您将找不到成功的解决方案。“学习别人的经验无疑是有用的，但您确实需要学习自己的最佳人才。怎么做？给最成功的员工尽可能多的时间。首先，请问他们如何取得成功。”不要陷入一般思维的陷阱。“在计算最佳结果时，将标准设置为较高。您冒着大大低估改进机会的风险。专注于表现最好的人，为他们的发展做出贡献。”表现不佳的原因是什么？作者认为，主要原因可能是以下原因：如果没有这样的原因，那么问题就在于人才不足。 “但是没有完美的人。在任何角色中，没有人拥有完全成功所必需的所有才能。”如何消除缺陷？您可以创建支持系统或找到互补伙伴。如果一个人参加了培训，那么这至少可以使他了解自己的任务，了解自己已经发展出哪些素质，哪些不是。然而，根据作者的说法，尝试重塑自己作为模型经理的想法是错误的。您无法掌握自己没有的才能。相反，例如，尝试寻找互补的合作伙伴，例如比尔·盖茨和保罗·艾伦，惠普和帕卡德等。结论：您需要寻找一种方法来利用自己的优势，而不是专注于尝试开发自己没有的素质。但是，公司通常会通过专注于扩展技能，发展劣质素质等来阻碍这种伙伴关系。最具说明性的例子之一就是试图基于只重视团队重要性并拒绝个人素质的原则创建一个自治团队。作者认为，一支有效的团队仍应以了解自己的优势并最大限度地利用自己的个人为基础。有时候，一个人什么也没有发生。然后，唯一的选择就是转移演员并将其转移到另一个角色。本节与《工作指导L.博克》（Work steers L. Bock）一书的第8章大相呼应。
第6章第四项：找到正确的位置
出于力量，我们盲目地爬上去
根据公认的刻板印象，职业应沿着规定的道路发展。员工必须不断攀升。工资水平和福利与职业水平相关。这就是所谓的职业发展原则。“ 1969年，劳伦斯·彼得（Lawrence Peter）在他的《彼得原则》（The Peter Principle）中警告说，如果您不加思索地走这条路，那么最终每个人都将变得无能为力。”该职业发展系统基于三个错误的前提。“首先，认为阶梯的每个下一个步骤只是上一个步骤的更复杂版本的观点是错误的。 “如果一个人在一个层面上完美地履行职责，这并不意味着他会重复自己的成功，并会再提高一点。”其次，应该认为较高的步骤是有声望的。第三，人们认为经验越丰富越好。“在每个角色中创造英雄。发挥光彩的作用就值得从事。”“如果一家公司希望所有员工都展示自己的技能，那么它必须找到激励他们提高技能的方法。为每个角色定义技能水平是实现此目标的一种非常有效的方法。”技能等级系统是职业阶梯的替代方案。但是，如果奖励制度仅与职业阶梯挂钩，而忽略了技能水平制度，那么这将行不通。“在开始制定付款方案之前，请考虑一个细微差别。简单角色的出色表现比传统职业阶梯上的平庸工作更有价值。一个好的空姐比一个普通的飞行员更有价值。” “对于所有职位，您都必须制定一个计划，使低职位的高水平优秀者的报酬与职业阶梯更高的职位的低水平优秀者的报酬相同。”鉴于员工可以随时离开公司，而且一般来说，员工必须自己控制自己的职业，经理的工作是什么？经理们为公平竞争环境
“为了成功应对自己的角色，管理人员需要诸如创建新英雄，建立逐步技能水平和一系列奖励之类的方法。当金钱和声望散布在整个公司时，这些方法可让您营造一种工作氛围。如果每个员工都知道他们有很多途径，那么金钱财富和声望就不再是决策的决定性因素。现在，任何人都可以根据自己的才能选择职业。”在Spotify建立技术职业道路
The Spotify Technology Career Steps
经理拿着镜子
最好的经理定期与员工沟通，讨论结果和计划。“最好的管理人员还使用360度方法，员工心理画像或客户调查。”关于反馈：
作者区分了这种交流的三个主要特征：对话的规律性，每个对话都始于对所做工作的回顾，面对面地进行交流。从远古时代开始，管理者就一直在想：“我是否应该与下属简短地交流？还是友情会导致对他人的不尊重？“最进步的经理肯定地回答第一个问题，而否定地回答第二个问题。” “与员工一起度过闲暇时间也是如此：如果您不想要，那就不要。如果这与您的风格不矛盾，则前提是“您根据下属的专业活动评估下属”，联合午餐和进出酒吧就不会损害工作。例如，如果某个员工做错了事，要迟到了，那么，最佳管理者的第一个问题就是“为什么？”Project Aristotle Google , . , , . , , . ? NY Times , . , , , . - , — . , (., , IronStar 226接力赛或在阿拉比诺州被泥泞淹死）。
经理提供保险
职业阶梯意味着没有回头路可走。这会阻止人们学习有关自己的新知识并进行实验。确保员工安全的好方法是试用期。员工必须了解，如果他没有担任新职位，则试用期可以使他返回以前的职位。它不应该感到羞耻，不应该被视为失败。求爱的艺术
解雇人并不容易。当一个人不断地不履行职责时该如何表现？没有通用的解决方案。“最好的管理者会根据取得最佳结果来评估其下属的工作，因此，苛刻的爱不允许妥协。对于“什么性能水平是不可接受的？”这个问题，这些经理回答：“任何在平均水平附近波动而没有任何上升趋势的性能。”对于“应该将这种性能水平容忍多长时间？”这个问题，他们回答：“不是很长时间。”“最好的经理们不会掩饰自己的感情。他们知道只有人才的存在或缺乏才能创造可持续的模式。他们知道，如果尝试了所有处理不良绩效的方法，而一个人仍然无法履行职责，那么他就没有这项工作所需的才能。持续的缺陷-“问题不是愚蠢，软弱，不服从或不尊重。这是一个前后矛盾的问题。”员工可能拒绝面对事实。但是，最好的管理人员应该尝试给予员工最适合他的东西，即使这意味着要解雇他。本节与《工作指导L.博克》（Work steers L. Bock）一书的第8章大相呼应。
第7章。采取行动的关键：实用指南
“每位才华横溢的经理都有自己的风格，但与此同时，他们都有一个共同的目标-派遣下属的才能获得商业成果。选拔人才，找到正确的目标，专注于优势和找到正确的角色这四个关键因素将帮助他们做到这一点。”如何在面试中识别人才？
目的是确定行为的重复模式。因此，一种识别他们的好方法是，就他在新工作中可能遇到的情况提出公开的问题，并允许一个人通过选择来表达自己。 “在他的答案中不断发现的内容反映了一个人在真实情况下的行为方式。”一个很好的问题是以下形式的问题：“举一个例子说明……”。应该将优势带给人们首先想到的答案。 “细节比候选人自然而然地想到一个具体例子要重要。” “因此，您的结论基于该示例是否具体而自然。”“快速学习是人才的关键指标。询问应聘者他能迅速弄清什么工作。”“使人感到高兴的是他才能的关键。因此，请询问候选人最令他满意的是什么，什么情况使他更有力量，他感到舒适的情况。”另一种方法是确定最佳员工以特殊方式回答的问题。例如，当学生质疑自己的单词时，老师应该喜欢它。您可以尝试在与最成功的下属进行的对话中找出这些问题。在亚马逊（以及许多其他顶级公司）中，招聘过程基于所谓的 行为问题-请参阅此处的面对面采访部分。 此外，这些问题还围绕以14项领导原则形式表述的公司价值观。
我也推荐本书《 职业程序员》。 L.G.第六版 麦克道尔和破解PM访谈：如何找到产品经理从事技术工作麦克道尔等人。 适用于那些想了解在Google，亚马逊，微软和其他公司招聘技术专家和产品经理的流程如何工作的人。
https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google
绩效管理
为了与时并进，作者建议每季度至少与每个员工见面一次。 这样的会议应该很简单，应该集中于未来，应该记录成就。
雇用后或年初时要问员工的问题
- 您最喜欢过去的工作是什么？ 是什么把你带到这里的？ 是什么让您留在公司里？ （如果一个人长时间工作）。
- 您认为您的优势（技能，知识，才能）是什么？
- 缺陷呢？
- 您目前的工作目标是什么？ （指定数字和术语）。
- 您想多久与我讨论一次您的成就？ 您会自己告诉我您对工作的感觉吗，还是希望我问您一些问题？
- 您有任何个人目标和计划要告诉我吗？
- 您收到过的最好的促销是什么？ 你怎么这么喜欢
- 您是否曾经有过与您合作效率更高的合作伙伴或导师？ 您为什么认为这种合作对您有用？
- 您的职业目标是什么？ 您想获得什么技能？ 您有什么特别的任务要解决吗？ 有什么可以帮助您的吗？
- 还有其他与我们未能触及的联合工作的有效性有关的事情吗？
此外，每位员工应定期召开会议，专门制定绩效计划。 在会议上，首先讨论了以下问题（10分钟）。
“
A.您采取了什么行动？ 这个问题涉及过去三个月中所做工作的详细描述，包括数字指标和截止日期。
问：您自己发现了什么新东西？ 在这里，可以指出在培训期间，演示准备期间，在会议上或仅从阅读的书中获得的新知识。 无论在何处获得此知识，请确保员工本人监督他的培训。
C.您与谁建立了伙伴关系？
然后讨论未来的计划。
D.您的主要目标是什么？ 员工计划在接下来的三个月中关注什么？
E.您正在计划什么新发现？ 员工在接下来的三个月中将获得什么新知识？
F.您想建立什么伙伴关系？ 员工将如何扩大联系？
该问题的答案应在每次会议上记录和验证。 “在讨论成功，挑战和目标时，请尽量专注于自己的优势。 提出适合这个特定人的期望。”
此外，员工可能希望讨论替代的职业道路。
“为此，利用五个职业发展问题。
- 您如何形容您当前工作的成功？ 你能衡量吗？ 这就是我对此的看法（您的评论）。
- 您的工作究竟使您成为什么样的人？ 这说明您的技能，知识和才能如何？ 我的意见（您的评论）。
- 在您当前的工作中，最吸引您的是什么？ 怎么了
- 什么工作时间会给您带来最多的问题？ 这说明您的技能，知识和才能如何？ 我们该如何处理？
- 您需要培训吗？ 换角色？ 支持系统？ 互补伙伴？
- 您理想的角色是什么？ 想象一下您已经在担任这个角色：今天是星期四，下午三点-您在做什么？ 您为什么这么喜欢这个角色？
这是我对此的看法（您的评论）。
“没有一个领导者能够强迫下属进行富有成效的工作。 管理者是催化剂。”
每位员工必须：
尽可能看镜子。 使用公司提供的所有反馈类型，可以更好地了解您是谁以及其他人如何看待您。”
“打坐。 想一想过去几周每个月20-30分钟内发生的所有事情。 您设法实现了什么？ 你学到了什么？ 您喜欢什么，不能忍受什么？ 这一切如何体现您和您的才能？
- 亲自发现新事物。 随着时间的流逝，您对自己的技能，知识和才能的想法将不断扩大。 利用这种广泛的理解来自愿担任适合您的角色，成为更好的合作伙伴，并选择培训和发展的方向。
- 扩大和加强联系。 确定最适合您的关系类型，然后开始建立关系。
- 跟踪成就。 写下您的新发现。
- 带来好处。 上班后，您不能不影响公司。 多亏了您，您的工作场所可能变得更好或更差。 让它变得更好
给公司的建议
A.注重结果。 主要任务是制定目标。 每个人的任务是找到最合适的方法来实现这一目标。” “经理应负责对员工进行的关于12个问题的调查结果（请参阅该帖子的开头）。 这些结果是重要的指标。
B.赞赏每一项工作的完美成就。 在实力雄厚的公司中，每一项完成的工作都受到尊重。 还需要确定技能水平并记录每月或每季度的个人记录。
C.学习最好的工人。 实力雄厚的公司向最好的员工学习。 此类公司将调查完美表现作为他们的规则。
D.教最好的经理的语言。
- 训练经理使用最佳经理的四个关键。 强调技能，知识和才能之间的差异。 确保经理了解，要完美地完成任何工作都需要人才，这是思维，感觉和行为的任何可更新模型，并且人才不能得到培训。
- 根据人才的重要角色，更改招聘流程，职位描述和简历要求。
- 查看您的培训系统，以反映知识，技能和才能之间的差异。 一个好的公司知道可以教什么，不能教什么。
- 从培训计划中删除所有纠正措施。 派遣最有才华的员工，以结合他们的才能获得新的知识和技能。 停止派出人才较少的培训去培训他们。
- 提供反馈。 请记住，深入的研究，个人档案或“工作激励”系统只有在帮助人们更好地了解自己并从其优点中受益时才有用。 请勿使用它们来识别需要修复的缺陷。
- 实施绩效管理计划。
* * *我承认，这本书首先伤了我的脑筋。 在理解之后，我得到了一个整体的印象，我开始更好地理解为什么某些东西对我有用，或者在与员工的关系中不起作用，以及进一步的发展方向。 我很惊讶地发现，我了解世界上最好的公司的招聘流程是如何运作的，为什么公司中的体育运动蓬勃发展以及我的团队需要加强什么。
如果您能在评论中留下一些与本书的想法产生共鸣的成功公司的实例链接，将不胜感激。