下午好
我想介绍一下IT约束理论的实际应用。 即，在计算开发内部公司软件的部门的“吞吐量”方面。
关于CBT（约束理论）和Elia Goldratt的大型书籍“ Goal”，已经写了很多文章，包括关于Habré的文章，所以我要说清楚。
我负责的部门正在支持和发展几个所谓的 “内部”信息系统，主要是WMS和TMS-仓库和运输管理系统。 此外，我将只关注这些系统以及业务的一部分-物流运营商的服务。
每天，我们的邮箱中都会涌入许多新任务，其中许多任务标记为“紧急！”，“重要！”。 等
目前，积压的任务已经增加到大约700种不同复杂性类别的任务。
为了以某种方式管理此数量，我们根据对业务的影响程度引入了优先级系统：
A-系统故障或不允许完全履行合同义务的问题（针对主业务）。
B-与公司收入增长相关的任务-即新客户的到来。
C-与提高盈利能力有关的任务，即优化生产力的任务（总计-系统，工作流程，人员，生产增长等）。
D-根据客户的要求进行改进（报告，与运输公司的整合等）。
在这些类别中，还有另一个划分级别（A1，A2，...），但是就今天的文章而言，这不是必需的。
从逻辑上讲，任务的执行应按以下顺序安排：ABCD。
实际上，开发计划是大量折衷的结果。 例如，类别D任务通常排在待办事项的顶部（以客户为中心，是的）。
也就是说，实际上，优先级系统仅给出了总体规划方向，但不允许所有人客观回答以下问题：“为什么我的任务没有花那么长时间？”
我们也有大小客户的问题，这些客户花费大约相同的IT资源。 从理论上讲，发胖的客户应该是优先事项，但您也不应该离开小客户，而且，经常需要特别注意的是一小客户，就好像它每周不运送两只瞪羚，而是至少要运送一列集装箱火车。
了解这一点并了解该公司是商业组织，而不是慈善组织，并且首先必须要盈利，因此我们决定使用限制理论来推动计划系统。
我们这里的局限性是开发资源。
CBT引入了新的业务吞吐量概念，即有条件的“收入产生率”，应不断提高。 与成本不同，理论上通道的增长不受任何限制，并且可以（可能）趋于无限。
对于开发人员，我们将以卢布为单位的工时收益作为通过量。
该算法是这样的：
- 对于每个任务，有必要评估实施的经济效果。 这可以节省蓝领工作时间，也可以节省其他资源（例如，探险区域中的稀少平方米，存储区域中的调色板位置，或装载时间）。 理想的是，每年数千卢布。 客户必须进行此类评估。 如果他不能独自执行此操作，那么他将联系其主管。
- 在对任务的效果进行评估后，将进行Timlid研究或其中一位签约者。 结果，我们对成本有了一定的初步估计。
- 将第一个划分为第二个，我们获得了通过-实现效果的速度。
- 我们按降序排列待办事项中的任务。
- 在下一个计划/冲刺的顶部切掉一部分积压。
例如，有一个问题，客户估计其影响为10万卢布。 每月，或120万卢布。 每年。
就我们而言，实施将需要40个小时的开发。
结果，合格率为1200/40 = 30个常规单位。
对于另一项任务，预期效果为5万卢布。 每月，但其实施将需要100个小时。 总计60万卢布/ 100 = 6 c.u.
最后，我们将完成两项任务。 但是首先是第一，然后是第二。
回到优先级类别，我们形成一个单独的更正流（类别A），然后启动新客户（根据现有截止日期计划任务），其余时间因开发新的合格评估系统而受到轰炸。
该技术的优点是客观。 即使有所有假设（客户如何估计效果，复杂性评估中的不准确性，实施此功能的开发人员的水平），也可以从业务角度真实地描绘重要且不重要的任务。
那D类呢？ 客户，尤其是小客户的愿望如何？ 他们如何适应新计划？
这个问题仍然悬而未决。
为了建立一个客观的图景，也有必要评估它们的经济效果，但有条件地说是间接的。 也就是说，公司的声誉，以客户为中心，这些客户的潜在业务增长，吸引了良好的参考。 还有更多细微的问题，我们将与销售和客户服务一起讨论如何将这些指标数字化。
最终目标是获得构建任务的客观透明的系统，使您能够最大程度地利用开发资源。 也许，作为和谐，人们只能为此而奋斗，但是，限制理论明确指出“目标”是可以实现的。
这样的东西。
在接下来的部分准备工作中，我将分享结果。
PS暂时没有考虑重构和各种基础结构任务的问题，我们稍后会再讨论。