给谁的文章
如果您要订购产品，则可能由于缺乏足够的项目而面临停机时间。
如果可变成本的比例很高，那么一切都很好-您正在减少产量，并且成本也在减少。 但是如果相反，占固定成本的份额占主导地位，那么就会出现吸引固定成本所需的订单量的问题。
这在实际的生产部门中尤为明显，在实际的生产部门中，有大量固定资产占用了平方米的车间，即使您暂时不在现场生产任何东西，也很难拒绝。 对于服务业，生活也可以。
此外，本文将考虑经济上优惠的报价自动化机制，以减少生产现场的停机时间。
我们保留所有这些条件，仅在您的管道输入正常且转换增长有余量的情况下才有效。 如果转换率接近100％，并且入口处只有几个项目，那么所有这些带有价格的舞蹈原则上都是有害的，就是这种情况。
准备部分
组织发布过程的选项：
在全球范围内，项目实施过程可以组织为：
在本文的多部分中，是指一个生产项目，该项目组织了几个生产部门，每个部门都有自己的专业领域。 例如，维修水龙头的水管工没有分开，只是修理水龙头-它是一件式的。 但是如果服务更复杂，例如整个公寓的维修，那么除了管道之外，还有电工，抹灰工，瓷砖工和其他人员，每个人都有自己的计划，负担和成本-这样的项目将是多部分的。 如果整个修理工作由一位师傅以n卢布/小时的速度完成，那么一切都将变成一件。
异质性是指项目之间每个生产站点的工作量不同，这取决于工作在特定时间点的项目组合，从而在站点上产生不同的负载。
首先将针对单组件描述该方法，然后给出将其转移到多组件项目的简单公式。 所以走吧
正常负载水平
该方法是根据上一时期和您的营销计划提出预期的负载水平-规范。
这个动作是有创意的，但是希望呈现出类似于现实的东西。 如果碰巧他们提出了X的范数，然后在实践中我们得到了Y的实物，它比X稳定地小2倍（这是相当普遍的情况）-只需调整X的范数，结果就会更加准确。 您可以通过现金流量来验证自己-这将在本文的结尾。
此外，负载水平以某种成本载体的形式呈现-在本文中，时间载体将被视为成本载体。 花费生产单位，机床或人员的时间是一件好事，因为时间会经常流逝，而且一天总是不超过24小时（黑洞周围的环境不算在内）。
标准化成本
接下来，考虑到我们将制定此规范的事实，我们将考虑该期间的所有成本（固定成本和可变成本），除了明确确定的特定项目（例如材料）的直接成本外，总结并除以我们计划的费率小时数-我们将获得一小时的标准化成本。 那些以小时为单位的费用，只有在我们收到我们所选费率的订单时，该费用才有意义。 通过将一个小时的标准化成本乘以该项目的估计生产时间，可以得出特定项目的标准化成本。
如何考虑可变成本
物料的一切也都非常单独，如果物料在一个小时的工作或一个项目中或多或少地平均花费，或者它们仅占总成本的一小部分，则可以将它们包括在标准化成本价格中。 当然，这会带来一些错误，但是可以选择的是，由于成本计算为100万卢布，而实际上是10013 500卢布，因此做出后续决策的数据不正确。 我们不会抛弃最具建设性的东西。
特定项目的标准化成本
归一化的原始成本为什么好呢？它很容易计算，可以让您在不同的项目完成之前将它们相互比较，并将它们的成本记入会计报告中。 项目的实际成本将与正常成本有所不同，因为有时在估算完成项目所需的时间时我们可能会犯一个错误，而我们的实际每月负荷将与计划的比率有所不同。 如果我们所做的工作超出了正常水平，那么，只要估算中没有错误，那么项目的实际成本将低于正常水平，如果低于正常水平，则将更加正常。
规范不是最终的真理，应根据市场的动荡和公司的具体情况每季度，六个月或一年进行一次调整。 另外，您可能正在进行优化和降低成本，这也会影响一个小时的标准化成本。
损益
现在关于利润。 如果很简单，那么以高于正常成本价格+材料的价格出售的项目就是有利可图的。 价格等于标准化成本价格+物料-零。 价格低于标准化成本价+物料-无利可图。 但是，展望未来，我们会立即说，我们不必在这里运行和拒绝无利可图的项目，不仅因为公关考虑或未来的销售，而且在现在和现在，它们都是非常必要和有用的。
事实是，仅当我们确保订单以我们选择的费率加载时，一个小时的标准费用才等于实际费用！ 在这里，我假设我们分析了估计中的错误，并且通常会尽量减少它们造成的处理过程中的损害，因此它们不会对成本产生决定性的影响。
现在到了-没有命令！ 如何计算损失
因此，如果我们在某一天没有订单会发生什么。 除了我们躺在沙发上这一事实之外，我们还窃取了当天的固定费用，该费用包含在当天的正常费用中。 将固定成本和可变成本划分也很有创意。 例如，如果雇员的工资是固定的，则可能是永久性的；如果将他们外包给完成的工作量，则其工资可能是可变的。
一种计算固定成本的方法是在暂时没有任何工作的情况下计算报告期内的所有费用。 除以此期间包含的规范的小时数，我们得到的固定成本为小时的标准化成本。
停机成本
如果我们根本没有任何订单，那么每小时将给您减去标准成本价格不变部分的金额。 您可以将其称为停机成本。 当我们有订单时，可以通过服务的销售价格来补偿；没有订单时，我们可以用我们的钱来支付。 这很直观，任务是计算当前相关的边界。
当然，我们努力为我们的生产配备可获利的订单。 那些销售价格超过这些订单的正常成本价格+物料成本的商品。 如果这样的能力用完了，那么下一个价格水平就是零订单。 当可用零也结束时，将处于“协商”状态的订单的销售价格与特定项目的标准化成本价格（停机成本）+物料的可变部分进行比较是合乎逻辑的。 如果您在停机时间和销售价格高于正常可变成本+材料成本（部分补偿固定成本）水平之间进行选择，则采用这样的项目比停机时间更有利可图。 是的，特别是该项目将无利可图，但是它将保护超出正常成本的已售项目的利润，因为简单地从该利润中付款。
例子
我们的报告期为30个工作日，其中20个我们装载了20个有利可图的项目，每个项目的成本为10个单位，一个项目-一天。
每天的标准化成本项目有8个单位，其中5个是固定成本和3个变量，无物料。
在20天内，我们将获得40个单位的利润-预期的20％的盈利能力，这似乎还不错。
在下文中，ROI是指修改的ROI。 修改后的购物中心示例未考虑以可变形式存在的材料形式，这些材料可能因项目而异。 该图显示了多少利润包含服务的营业额（否则，根据“附加值”）。 税前或税后取决于税金是否包含在标准化成本中。 作者是包容性的拥护者，因为它对他而言更为明显。
但是，如果我们闲置剩余的10个，则我们从利润中支付的闲置成本将为50个单位，每月总结果将为–10个单位。 该期间的预期获利率为–5％
如果我们将这10天的零项目加载为8个单位的销售价格，那么在这10天之内没有任何收益，我们将保留前20天的利润，当月的结果仍然是40个单位的利润。 预期收益为14.3％。 更糟，但仍然很好。
零边界
如果甚至没有从我们那里收到零订单，那么第一个下边界将是我们将在报告期的0退出的边界。
我们有40个单位的利润，其余10天的利润，我们每天最多可以消耗4个单位。 以8个单位的标准化成本计算，我们得出这10天的销售价格下限将是每个项目4个单位。 这些每个项目将补偿其可变成本，并稍微补偿常数。 结果，我们将在0退出。
如果我们将在这10天内出售超过4个单位的项目（例如5或6个），那么我们将保护前20天获得的部分利润。 假设我们为客户提供了“立即”的40％的短期折扣，该折扣是预先付款或大部分提前付款（记住可能是不可撤销或冻结的债务人），并且在这10天中每个项目有6个单位。 在每一个上，我们烧掉了2个单位，结果，产生了20个单位的利润，占利润的7.7％。
也许这不像估计的20％那样酷，但是在预期正常汇票导致停机的情况下，明显好于–5％。
在这里有必要保留一个零边界，因为它一直在移动，而零边界在报告期末之前很少集中，因此我们将提出一些简化的规则。
如何在报告期内随时计算正在进行的项目的实际成本
通常在报告期的中间，人们希望用正在进行的项目的实际成本弄清楚情况。 可以使用此期间的已知或预测负载来计算它：
= * Kf + Kf = * / + 1
对于我们的示例，如果在过去10天中有完整的预计停机时间，则将有：
= 10 / 30 = 0,333 = 1 - 0,333 = 0,667 = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312 = 0 = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5
以10个单位的售价，在这样的条件下售出的20个项目中，每一个我们损失0.5个单位，结果损失了10个单位。
最低限价
最低价格边界将是由项目的可变成本+物料决定的边界。 在示例中，每个项目有3个单元。 无论如何，我们要比停机时多支付3个以上的设备，并且闲置要比用此类项目加载产品更好，因为闲置时您会获得一个免费的紧急空位，而当您进行完全碳减排项目时，该空位会很忙。 如果您制作一个小的免费样本或试点项目以赚钱来赚钱，那么这是有道理的。
自动模式下的编程计算
顺序停机的可能性
让我们从球形的马匹变成现实。 事实是，尽管很方便，但简单的报告永远不会在报告期末集中。 它以某种混乱的方式分布。 但是可以以足够的准确性预测生产中已售出但尚未完成的订单。 我们将对报告期间队列长度与可能的总容量之比感兴趣。 例如，我们有30个小时的工作订单，订单率为160，那么这个数字将是30/160 * 100 = 18.75％。
使用简单观察的方法，我们可以推断出队列与停机可能性之间的关系。 例如，对于其中一个行业，结果大致如下：
反过来，您可以添加根据您的评估不久将要从“谈判”转换为“生产”的项目，例如，在这里，我们建立了一个简单的神经网络，可以根据项目的估算值和与客户互动的先前历史来确定项目被出售的可能性。估计通常会预测下一个时期的负载，在这里，一切正常。 这都是非常个别的，在很多情况下，即使队列最少，停机的可能性也将接近于0。 根据我们的观察，销售周期越长，排队的队伍越长，在这种情况下，有必要采取下行行动，而不仅是价格行动。
哪些项目可以提供折扣
当我们发现停机的可能性时，您可以考虑我们想为谁提供什么样的折扣，以弥补即将来临的计划的空白。 我不能建议谁，但是可以算什么。
一般原则：停机的可能性越高，在这个特定时刻对我们的盈利能力就越低。
再说一遍，这是关于“热蛋糕”的整篇文章，情况在不断变化，这些折扣是个人的并且是非常临时的，如果客户的反应足够快，这些折扣就可以收回。 因此，折扣的目标项目将是中型项目，因为它们可以更快地做出反应，并且包含尽可能少的知识价值，因为它们不太可能在估计中出错。
下载价格
结果是这样的：我们看到队列不足，我们为合适的项目提供折扣，有东西进来，队列被填满，并且可能的折扣被动态地减少了。 将这些价格水平称为“下载价格”。
下一个-100,000个订单 和2,000,000羽 将会有不同的预期收益。 因此，提出了这样的规则（您自己确定队列的边界）：
为了自动执行此操作并获取时间间隔内任意时刻的值，我们使用了以下方法：他们将–100％的值用于Y的最小获利能力，最大值+ 50％的收益，并在X中推迟了队列值。 我们根据上述规则设置点，对于我们的案例，我们近似地收到了以下形式的三次多项式：
Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100 — .
现在，需要在下边界使用–100％的mk来校正Y，这是一个惯例。 因此，我们需要将负Y乘以成本可变部分的校正因子。
Kfp = / 2 / Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333
这是什么意思：当销售价格比成本低2倍时，–100％的获利能力。 当固定成本和可变成本的一部分将标准化成本减半时，这些是下限。 在这种情况下，系数为1。在我们的情况下，可变部分小于常数，我们需要将下边界降低1.333倍。
另外：即使在队列的上限值之后，函数的图也可能继续其路径，并且获利能力应保持稳定-在此您需要一个限制：
X > —> .
考虑到具有不同服务量的项目的预期获利能力的差异，我们添加了一个简单系数。 对于我们来说，是这样的：
我们希望以较高的价格出售每单位工作时间的那些小型项目。 根据管理人员的经验或根据销售统计（最好）根据经验进行选择。
为了使该方法更加残酷，我们还引入了一个“脑系数”，该系数确定了项目中包含知识成分的数量，并据此校正了利润率，但这绝对是功课。
计数-显示
因此，在“通过加载”获得较低利润率的边际后，我们为经理推算了这一点，同时，我们考虑了“零利润率”的边际和“最小负利润率”的边际。 并在最后的数字中，加上材料和增值税。
适应多个项目
当您有多个站点并且它们具有不同的负载时，那么停机的可能性就不同，并且小时成本和固定成本所占的比例可能相同。 入站项目可以以不同方式（异构）使用这些站点。 对于这种情况，我们对每个站点进行以上所有操作，通过在“当前时刻”加载来确定其盈利能力，然后乘以该站点的标准化成本在项目总标准化成本中所占的份额，再相加并除以该项目中站点的数量。
原来是这样的：
. « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( ) — . — / () .
这是什么意思：如果有两个部分，其中一个部分正常加载，而第二个部分为空，则对于使用两个部分均等份额的项目，将提供比仅使用第二个（空闲）部分的项目更高的“加载价格”。
速率控制
我还答应过谈准则是否设置正确如何控制资金的流动。 由于DDS不均衡（例如，上个月的工资在下一个月支付），并且几个月的时间将弥补这些不正常现象，因此建议将这些月份的数字加起来。 您还需要清除帐户之间的内部转帐以及其他“优化”操作带来的DDS成本。
实际维修费用
来自DDS的我们需要获得维护生产成本的数字，而无需考虑为特定项目购买的材料成本。 如果您没有这样的报告，那么您将无法制作庞大的会计科目表，而是将为物料支付给供应商的钱加起来（通常比其他任何东西都更容易找到）并从增值税中扣除。
现在，我们将标准化成本价格中的发行金额与用于维护公司的增值税进行比较。 例如，我们有3000万卢布。 以正常成本和2000万卢布生产 DDS对公司进行的同期维护（如果将税金包含在标准化成本价格中，在这里进行比较会更方便）。 而在此期间的负载达到计划速度的50％。
与规范比较
我们可以从当前示例中得出什么结论，以及我们需要采取什么行动。 绝对地，这里夸大的归一化主要成本有两个原因。
首先：实际内容比计划少了约33％。
第二：该期间的负载仅为50％，这意味着实际成本应高于正常值，但实际上并非如此。 可以通过本文中间描述的方法估计要高出百分之几。
通常，这种差异会导致客户拒绝项目的故事，因为他们发现项目的价格是价格的一半，并且客观地知道这一点而没有质量损失。 经理无所适从，因为在这种情况下该项目是完全无利可图的，但实际上竞争对手只是仔细地计算了所有内容（并非总是如此）。
调整规范
怎么办：如果很明显典型负荷与所选标准稳定不同，请更改标准。
第二个原因是要仔细考虑计划的维护成本，因为最初可能在此放置了大量储备金。
第三 ，它们包括费用利润。 这可以在其他模型中完成，但不能在此模型中完成。 在这种情况下，利润就是利润，它与标准化成本价格分开。
为什么是全部
为并非总是有能力做出独立价格决策的经理设置自动基准，并且市场情况需要更快的决策速度。