哈Ha！
在我的几个同事独立发送了这篇文章的链接后，我认为这可能对那些不会说德语的人有用。 因此，我提请您注意2019年12月30日CIO杂志德语版文章的翻译。
你的
m_OO_m大型ERP项目经常停顿的十个原因。 剧透：企业计划系统与此无关。
LIDL，德国邮政（Deutsche Post），德意志银行和奥托（Otto）：在大型德国企业中失败的SAP项目清单可以继续。 Liqui Moly的厨师恩斯特·普罗斯特（Ernst Prost）对自己企业中的Microsoft AX实施项目失败表示了自己的看法：“这比英国脱欧，特朗普和贸易战还要糟糕，”他在10月7日对法兰克福汇报（Frankfurter Allgemeine Zeitung）表示不满。 2019。 也就是说，我们讨论的是哪种ERP系统都没有关系-由她来负责主要是出现的问题。 实施企业管理系统的项目很可能由于以下原因之一而失败了...
1.人员不足
没有关键用户和流程专家，或者首先需要培训他们，并接受新的挑战和相关责任。 通常有必要首先弄清楚他们是什么样的角色以及他们的任务是什么。 这需要很多时间，并且应该-理想情况下-在项目开始之前而不是一开始就花掉。 由于实际上在这种情况下，为时已晚。 如果项目开始了，则不再需要培训团队成员的时间，您不应该浪费时间。
另外，有必要及时了解企业各个部门的负责人。 他们应该知道参与ERP实施项目的员工在什么程度上参与了该项目，他们在这里100％忙碌，或者他们的时间成本如何变化。 选项之一可能是：在概念创建阶段的项目开始时占80％，然后在实施过程中占50％，对于测试和入门来说占100％。 在这一点上，所有人都必须清楚所有事情，这很重要，因为在项目团队和部门之间经常会花费很多时间来解决冲突或误解。
2.公司缺乏设计知识
尽管事实上，这些天有关项目管理的理论信息通常都存在于公司中，但在与（高层）经理进行沟通时常常会遇到困难。 通常缺乏“成年期”，因此缺乏勇气和开放性，能够在错误的早期阶段识别错误并报告困难。 隐藏问题的原因多种多样，其中一个是可以理解的，但不利于实现目标-项目经理认为可以提升职业阶梯。 在这种情况下，没有人愿意失宠。 一如往常，“缝在袋子里不能被隐藏”的说法是正确的。 为项目经理使用培训师的服务也许是有意义的。
3.用户需要更改，而不是遵循标准
这是导致延迟，增加复杂性和成本的经典。 如果用户只知道一种工作方式（他以前使用过这种方式）并且想保持一切不变怎么办？ 标准理由：该流程是企业的功能（如果没有它，公司将永远无法成长到这样的比例），更改此流程会带来一切都会停止的风险。
另一方面：如果您遵守标准并且不注意用户的意愿，则会存在阻力，这可能会导致故意妨碍ERP的实施。 在这里，重要的是要表现出敏锐度，优秀领导者的素质，并具有对项目进行更改的简化流程（更改管理）。 这些员工的领导者应该理解这是他们的责任，应采取正确的立场，并明确说明该做什么以及这些更改对用户而言意味着什么。
4.测试计划至关重要
用户没有足够的时间来充分了解新系统，否则他们将无法制定测试方案。 测试目录通常根本不存在或缺少重要的软件功能。 这导致以下事实：错误不会被注意到，或者即使被发现，也不会引起注意。 通常不会捕获测试结果，因为这需要时间。 结果，在调试系统时缺少必要的功能。
这些看似微不足道的东西，因此从视线中消失了，它们可能对整个过程产生巨大的影响。 因此，例如，由于业务流程中的遗漏，可能在货物运输过程中发生错误。 为了避免此类错误，尽管ERP项目非常复杂，但重要的是要避免忽略这些小细节。
5.培训
学习过程（员工-大约翻译）是各种戏剧的理想场景。 我们至少从花费开始，这对培训人员有很高的需求，很快就会变得超越性。 为数百名用户计划和协调培训所花费的时间与学习过程本身一样多。 这次从哪里获得？ 如果培训不能达到预期的效果-用户使用新系统有效工作的能力，该怎么办？ 这些问题经常被忽略。
显而易见，首先，及时计划和交换培训信息非常重要，因为管理人员需要了解其下属将无法在培训期间履行其日常职责。 道德：关心按时协调学习的人，晚上睡得更好。
6.主数据（Stammdaten）
主数据通常会导致悲剧。 主数据的质量通常比预期的要低几个数量级。 在最坏的情况下，它们根本不存在，或者它们在办公程序或旧的企业管理系统中被淘汰。 不完整，过时的数据充满了重复，多个版本的存在，只会加剧混乱。 新ERP的大多数主数据必须从头开始生成，因为根本没有。
如果到目前为止，公司中没有负责主数据的职位，那么关键用户将不得不非常集中地处理这个主题，结果，他们将有更少的时间来执行其直接任务。 结论：至关重要的是，在项目开始之前就尽早解决组织主数据的问题。 应该清楚地确定谁负责主数据。 由于并不是特别喜欢这份工作，因此找到合适的人担任这一职位并不容易。 但是，它们在整个项目的成功中起着至关重要的作用。
7. ERP系统实施策略
没有充分详细地考虑实施策略，也没有检查单个方案的风险。 通常，这会导致引入“大爆炸”原理（我们立即开始所有过程-大约翻译），在最坏的情况下会导致企业瘫痪。 也许更聪明的解决方案是部分运行新系统。 的确，由于其复杂的体系结构和创建到旧系统的接口的需要，所以这种情况很危险，但是必须选择两个弊端之一。 即便如此，对情况和不当行动的不道德分析也会导致一种实施策略，在仔细研究后甚至称其为“语言不变”。
8.优先事项
优先事项正在改变。 例如，如果出现新客户或大客户或供应商离任，或者公司通过收购新公司而扩张，则ERP实施项目可以迅速滑落到重要性的第二或第三级。 这样的事件立即分散了项目的注意力，ERP的实施落入了高层管理人员和关键用户的“长腿”。 当然，这导致他们拒绝承认为事实的延迟。 该项目需要“并行”继续-通常，这很糟糕。
这种延迟带来了另一个弊端：所有参与者都必须“返回”该项目，通常这不会增加动力。 最高管理者需要了解，转移优先次序会极大地影响项目成果。 资源不能简单地转移到其他任务。 相反，为了公司的利益，管理应该是明智的，尤其要谨慎。
9.变更流程
一个项目的所谓“变更组成部分”通常被低估了。 通常，ERP实施属于“ IT项目”类别。 这是一个错误，因为该项目需要整个组织的参与，因为它涉及（部分地）引入全新的过程和程序。 结果，员工和角色可以发生根本性的变化。 在最坏的情况下，他们根本无法工作-那又如何呢？ 我们需要谈论这些场景。 这里不仅涉及管理和培训人员（教练），而且涉及工会，工会也需要及时与讨论联系起来。
10.项目状态
好吧，最后一点：不幸的是，项目责任通常没有明显的终结，因为职责转移到了部门，高层管理人员的签名和缺陷清单已经商定。 只有从这样的文件中，才能清楚地知道该项目已经完成，在转移到运营时处于什么状态，还有待完成的工作以及由谁负责。 这些任务与项目不再相关，部门负责。 经理和项目成员返回其部门-或接受新任务。
结论
从这十点可以很清楚地看出，ERP的实施不是信息技术部门的项目，而是整个组织的任务。 如果这样的项目失败了，那么就不应该责怪系统，而是要在提到的十点背景下围绕它发生什么。
我希望您在项目开始之前注意这些要点，因此，您将为成功实施该项目打下坚实的基础。 重要的是要做好正确的准备，并对这样的项目有一个全局的认识。 只有它才能赋予项目意义，并带有克服所有困难并将问题成功付诸实践的动力。