“-请告诉我，我应该从这里去哪里？” “你想去哪里？” -猫回答。 “我不在乎……”爱丽丝说。 猫说：“那就没关系了。”（C）“爱丽丝梦游仙境”俄罗斯劳动生产率低下
我认为到过希腊的人永远不会同意希腊人比俄罗斯人做得更好。 不过，根据经济合作与发展组织（OECD）的研究，俄罗斯的劳动生产率指标为每小时26.5美元，低于包括希腊在内的所有OECD国家（基本上是所有发达国家），包括希腊，墨西哥为21美元。 6。 经合组织国家的平均工资为54.8美元，而爱尔兰和卢森堡的领导人为每小时99美元。
这些指标并不意味着俄罗斯人工作很少，而是工作效率低下。 这是因为劳动组织和管理效率低下。 通常，主要原因之一是俄罗斯管理人员的资格低下，严格的立法制度甚至严酷的气候。 所有这些原因都很重要，但还有更多几乎从未提及的原因-俄罗斯企业中“红色”型企业文化的普遍性。
对于那些不了解颜色文化差异是什么的人，我插入了一张带有大体轮廓的图片作为简要介绍。 如果您想更深入一点，还可以阅读有关该主题的精彩文章
@ Mark Rozin （
“螺旋形旅行2.0” ）。
不幸的是，如果没有意识到企业文化水平低下的问题，就不可能解决单个系统的业务效率问题。 这正是本文开头刘易斯·卡洛尔（Lewis Carroll）不朽的著作中所说的话：如果您不知道问题是什么，那么您将无法解决。 如果您不知道要去哪里，无论走到哪里，都不会有结果。
什么是“红色”企业文化，为什么不好？
通常，在描述公司文化的类型时，顾问会保留没有不良的公司文化，并且任何文化都可以根据情况有效的想法。
尽管事实上从形式上来说完全正确，但不幸的是，这种保留对首先熟悉螺旋动力学概念的经理产生了负面影响。 我认为，这种保留类似于关于酒精益处的医学文章。 酒鬼听不到“适度消费”一词，而他听到的只是“酒好”。 此外，对任何类型的文化的保留意见持保留态度的许多领导人只听到“一切对我都很好。 无需更改。”
问题在于，在战争或封建社会中良好的“权力文化”在数字化时代，提高决策速度以及从产品质量竞争转向团队质量竞争的过程中绝对无效。
一般而言，什么是“红色”文化？ 我在下面给出一个简短的定义：
“红色”文化-“文化的力量”。 原则：“强者永远是对的”，“我是老板，你是傻瓜”等 公司的领导者成为最有力，最强硬，最专制的领导者-用生物学的语言来说就是“阿尔法男”。 他拥有最大的权威，并迫使其他人跟随他，而且，他的决定有时具有完全武断的性质。 关于此处作出该决定或该决定的原因的问题的答案通常听起来像是这样：“因为我这么说。” 其余的则服从于领导者，并在其水平上复制其行为。 领先的（如果不是唯一的）管理系统是直接命令，这意味着毫无疑问的服从。”
在“红色”企业文化的框架中，经典的指令分层管理模型始终用于业务管理：
上图中列出了企业文化的一些劣势，但是对公司绩效最有害的两个是两个：
1）力量为核心价值
2）员工积极性低
让我们更详细地研究这两个因素。
第一个是“力量为主要价值”。 在会议或官方公司通讯中您永远不会听说过它，但是在这样的组织中，权力的话题始终是主要话题。 商业决策不是通过有效性来决定的，而是通过作者身份来决定的-老板的思想总是比下属的思想更有价值。 无论这个想法对企业的效率和盈利能力有多有价值，都将首先通过政治的角度对其进行审查-它会侵犯强者的利益，又不会与自己的立场相矛盾。 而且如果矛盾，那么这个决定很可能会让位给从商业角度来看是灾难性的但在政治上是正确的决定。 当在官方层面上宣告一个目标和价值观时，就会营造一种“双重标准”的氛围，但实际上情况完全不同。 例如，“人与效率”（正式的原则），“个人权力和毫无疑问的服从”（非正式原则）是组织赖以生存的非正式原则。
这种双重标准的氛围构成了组织中某种认可的员工行为模式-除了老板直接下达的命令外，别无其他事情，但不要做得太好，以免给他蒙上阴影。
当然，不欢迎在这种范式中采取改进措施，尽管在所有官方通讯中都听到了持续改进的口号，但每个人都知道这只是一个公司游戏。
在日常工作中，这表现为完全不透明，虚假报告，持续的大惊小怪和灭火政策。 腐败和盗窃可能会猖flour。 考虑到员工不是通过效率来评估，而是通过忠诚度来进行评估，而不是通过生产性工作来进行“暴力活动的模仿”，而管理人员和员工的主要力量则花费在阴谋，“政治”以及旨在增强个人力量和福祉的努力上。 在这种氛围下，公司的目标遥遥领先。
在人员方面，红色的企业文化压榨了任何主动的专业人员，他们依靠自己的专业知识并希望根据业务成果而不是政治来工作。 任何旨在提高劳动效率，使运营数据系统化，实施管理工具或在系统级别提高公司绩效的任何其他尝试都遭到破坏，并且失败了。 原因很简单-所有这些系统的改进，如果实施得当，将提高业务决策的透明度，这立即显示出各个级别的管理效率低下，并且在“红色”公司文化的框架内没有人需要。 毫无疑问，服从和忠诚是最高的价值，这产生了相互的责任，相互的责任使得对错误的公开承认是不可能的，因此就没有改善的机会。
“我们没有红色文化！”
尽管所有企业文化领域的俄罗斯研究人员都同意俄罗斯“红色”企业文化占主导地位，但您不太可能会遇到领导者，尤其是当一家大型企业相信“红色”企业文化时-这是关于他们的。 一方面，企业文化确实是异类的-例如，制造公司的IT部门的文化确实可以高于制造部门的文化。 但是，正如他们所说的，“规则的例外只能确认规则的存在”。
另一方面，“红色领导者的光环”使领导者看不到公司的事务。在这种现象中，无论领导者问他的下属什么，无论他们要求什么诚实的批评，他都只会听到赞美和无条件批准他的决定。 一切都非常简单-在这种文化中，员工的职业生涯取决于老板的位置，而不是员工的效率，老板没有机会听到对他的举止健康的批评。 这导致了这样一个事实，即“红色”领导人最终陷入了幻想的世界，在那里他们的所有管理决定都是无可厚非的，而任何失败都可以由员工素质低下来解释。
在这方面，我回想起我的一个案例，即在实施精益转型项目的框架中，一家生产企业的管理层决定启动“问题解决委员会”工具，以直接从工人那里获得有关现有问题的直接反馈。
主任下达了吊销董事会的命令，顾问对员工进行了几次有关如何使用DRP的培训课程。
第二天，导演不耐烦，亲自去检查董事会以解决问题，并在董事会的第一面看到一个巨大的题词：“导演-****比赛！”
一怒之下，他下令拆除所有木板，并发现并解雇了撰写此书的人。
这是一个很好的例子，说明在“红色领导者的光环”的影响下，领导者甚至还没有为员工可能对他感到如此消极情绪这一想法做好准备。 因此，得出的结论是，在我们优秀的团队中，一只“黑羊”开始了，并且错过了看到系统性问题并开始使用它的机会。
通常，经理在被问到“您的组织是否“红色”？”时，开始谈论他们实施了哪些具有较高文化底蕴的系统和工具。
“我们已经实施了精益，敏捷，KPI，OKR，360度，年度员工调查以及员工敬业度的测量，敬业度指数正在不断提高！ 我们绝对不是一个“红色”组织！”
我们将
在文章的第二部分中讨论为何专业员工的参与和激励专业人士将这样的调查和衡量标准称为“负担喂养策略”，以及为什么所有这些系统的正式存在都不会使您的组织“不红”。
我们还将讨论如何轻松，可靠地了解您的组织中普遍存在哪种类型的企业文化，如何摆脱“红色领导者的光环”，在哪里开始“红色”组织的转型以及您应该努力争取哪种文化的“颜色”以及为什么。