在本文的
第一部分中，我们讨论了“红色”企业文化的缺点。 但是，您需要了解，这种文化不仅是俄罗斯企业发展的最大障碍，而且是最无形的障碍，这说明了它的生命力。
5C侏罗纪系统
我想从我的实践中举一个例子。 在一家工业公司的企业中，新管理层隆重宣布实施精益生产。 关于这种新方法如何使企业达到新的效率水平，已经有很多说法。 而第一个实施的PS工具是生产仓库中试点区域的5C系统。
仓库经理热情地欢迎我们，我们和他的团队一起进入了第一阶段-整理，但是在旧垃圾的废墟和不必要的细节下，我们突然偶然发现了一个有趣的考古发现-旧的褪色标志，指示和海报5C以及带有油漆的特定标记的残迹地板。
-所以我们三年前已经实施5C！ -快乐地解释了网站的负责人，看到了一个愚蠢的问题。 -只是随着时间的流逝，一切都被遗忘了...
我问如果不使用它，是否应该实施该工具。
“嗯，怎么不介绍呢？ 他回答说，这是一件好事。
您将找不到有关俄罗斯文化变革相关项目实施效果的可靠官方统计数据。 但是，如果您深入研究西方出版物，则会发现各种研究表明60％到75％的项目
都是不成功的 。 坦率地说，如果有人称俄罗斯的不成功项目数量为90％，我不会感到震惊，我甚至会发现这个估计值过于乐观，因为有数十个大中型公司实施精益生产的项目，其中我熟悉，直接或通过一个可靠的来源的细节，这些项目的100％的故障，以及天然地自毁，留下板和海报的龙骨，或蜕变为内部
货物CUL 在其周围组织的不断支持结构，PR和繁殖的整个官僚。
对问题的长期研究使我得出了一个自相矛盾的结论，即开始引入大规模文化变革的公司领导层对他们的成功并不真正感兴趣。
更准确地说，他们不会反对更改其下属的行为，但同时他们也不想更改其行为。 此外，在进行了无数次尝试以使各个组织的高层管理人员意识到他们作为经理有很大改进的想法之后，我面对了这个想法的最深层拒绝。 好吧，也就是说，他们当然会双手接力进行个人专业发展-他们参加了大量培训，阅读了大量商业文献，而他们的管理风格仍然保持不变，并且绝对不会发生任何变化。 是的，当然，他们意识到自己没有成功，因为不幸的是，他们被迫与非常惰性的人合作，在大多数情况下，他们是无能的，不参与进来的，这就是为什么（！）您需要改变这些下属的文化，但是要改变自己他们基本上没有抱怨。 显然，“红色领袖的光环”只会增强他们的这种信心。 当然，下属及其管理的整个企业效率低下的所有问题都是其个人“红色”管理风格的直接结果，这种想法根本没有机会引起他们的注意。
我将从实践中再讲一个案例。
为了解决“红色”组织的经典问题之一（即自下而上缺乏信息），开发了一种系统，并建议一个公司的主管使用“通过层级沟通”来不断提高生产水平，我称之为
“两层小团队” 。 他很高兴并下令立即执行该命令，以保证执行者的行动完全正常。
工人和高层管理人员的第一次联席会议取得了优异的成绩-工人受到以下事实的启发：管理层能够听和听到，并且高层管理人员坦诚地承认，他们在许多问题上并不代表当前的状况，而是从部门管理层那里得到的其他照明。
当团队从一般性问题转向对实际系统性生产问题的分析时，Thunder在下届会议上亮相。 当流程以图表形式可视化，并公开表达了“难题”时，公司管理层的效率低下在某个时候变得非常明显，以至于董事在讨论中跳了起来，并宣布立即关闭该项目。
“我了解一切，我们只是在浪费时间！”他说。 -“你需要工作，而不是说话！”
意识到自己的不理想导致的痛苦冲击实在太强烈了。 一些心理学家称这种废弃自身心理安全的附加物为“王冠大跌”，并认为这是理解自己的问题并因此加以纠正的痛苦但必不可少的步骤。
结果，在红色组织中实施精益生产（以及任何类似的方法和工具，如敏捷，6 Sigma等）的秘密变得简单而可悲：除了所有者和稀有爱好者之外，任何人都不需要对这些组织进行系统改进。至少在财务效率方面，所有没有进行初步深入工作来转变管理文化的实施项目都注定要失败。 管理人员不需要效率，因为它导致对权力的限制，普通员工则不需要，因为在“红色”组织的情况下，它仅导致计划的增加，人员的减少以及工作中的荒谬和压力水平的增加。
我为什么要讲财务效率，因为在这种情况下，管理层
经常会以
“ Potemkin村庄”的形式支持一种新文化的外部迹象，而管理层仅向公司所有者报告，以证明其自身的有效性。
显然，该演示的成本是维护该小说实现的巨大成本。 好吧，那就是经典：我们编写精美的报告，执行两次和三次簿记，并且我们将任何失败归因于特定的个人，通常是最低级别的。
但是，此类项目最大的损失可能是员工失去信任和热情。
such住了这样的“改进”之后，员工开始对任何“实施项目”一事感到羞怯，或者像准备至少每天至少一次再次毫无意义地实施5C的现场负责人那样反应，带着微笑的遮阳板。
正如您自己所了解的那样，习得性的无助和对周围情况的荒谬感的综合症并没有使员工更多地参与进来并受到劳动剥削的启发。
如何养活熊或成功增加员工参与度
尽管事实证明，红色公司的沟通系统的构建方式是诚实地描述下层发生的事情的荒谬性，但高层管理人员几乎没有机会（在这种情况下，我们可以谈论“红色领导者的集体光环”，在这种情况下，他们对自己的绝对无误的信念更加强烈，其他红色同事共享），但这种现象的总体存在和生产效率低下通常表明普通员工可以做出回应 与工作更相关。
在这样的时刻，聪明的（大多是西方的）顾问出现在他们旁边，向他们介绍员工敬业度。 这个概念的基本简单思想是，如果员工参与进来并受到激励，他将负责任地领导自己的工作，并且他会像对待自己的公司一样谨慎对待公司资源。 而且，员工总是很开心，很少受伤。
尽管从概念上讲，顾问是绝对正确的事实，但在员工的参与下进行正确的工作可以在所有这些方面带来出色的成果，但是，正如您可能已经了解的那样，例如在弯曲镜王国中，“红色”公司的任何良好事业文化变态并变成荒诞的剧院。
目前，在所有（是，100％）俄罗斯公司中，绝对采用与“人员参与”相同的工作方案，这在西方
专业人士被恰当地命名为“喂熊”。 该方案非常简单：
- 对人员参与的新概念感兴趣，管理层命令顾问评估人员参与的水平
- 根据研究结果，他正在根据“物质财富，宣传和留言板换取更多参与”的原则制定一项增加参与的计划。 通常，此类计划包括改善生活条件以及某种有形和无形奖金制度。 口号表明公司已设定目标，将员工参与水平提高了第N个点。
- 正如我的一位熟人所言，领班说：“这里的一些人不知道如何读书，写作，无论采用哪种最复杂的系统来计算您的薪水和奖金，他们都会在一秒钟内就想到您欠他们一分钱。” 人们了解游戏的规则，并在收到，修理了宿舍和办公室，温暖的健身房和厕所后，才下次在参与调查表中给分数更高的分数，从而操纵系统以从公司获得下一个“ nishtyak”。
- 但是，生产结果始终保持在同一水平，有时甚至会变差，因为某些员工只会变得很沮丧。 他们在这种虚伪的眼中看到了领导层试图“购买”他们对红色控制的“浅滩”的信任和宽恕。
而且，改善生活条件以及有形和无形的奖金没有错。 唯一的坏处是，仅凭这些措施就无法确保员工的参与。
员工敬业度的关键很简单：力量和信任。 如果您希望您的员工成为参与其中的员工，则只需要做两件事：开始信任他们并开始与他们分享权力。
这些原则不仅简单，而且是自然本身在人类中固有的。
人类动机的生理原理
对于正确理解推动我们工作的因素，这是一门不可避免的科学。
人的生理动机是“持续改善”机制和持续发展愿望的一部分。 一种生理和心理改善的人。
在创造有效的有机体时，大自然面临的任务是如何确保人口中的每个人不仅不断努力扩大和加强其安全，而且还要不断发展和改善人口生存的各个方面。
与其他基本本能一样，自然界在人类爬行动物的大脑+荷尔蒙系统的帮助下解决了这个问题。
由于人类的“社会错误”行为，爬虫类动物的大脑向激素系统发出命令，以释放抑郁和自我毁灭的激素（皮质醇）形式的“棒”，并以分泌激素和对幸福的期望的形式（多巴胺）释放具有“社会正确”行为的“胡萝卜”。 。
理解一个人的哪些社会行为是正确的（针对人口增长）和哪些是错误的（针对人口发展以外的任何事物）的决定也是简单，可靠和优雅的，就像大自然所做的一切一样。
我们呆板的“爬虫类”大脑只是使用我们更先进的新近形成的大脑-新皮层，即能够批判性地评估正在发生的事情，或者简单地阅读我们对这个问题的想法，来阅读周围人对我们行为的看法。 如果我们认为社会对我们的行动的认可是认可的，也就是说，我们周围的人认为我们的行动有用，那么古老的大脑就会打开多巴胺水龙头，使我们充满喜悦，对奖励的期待，充满活力和不懈的意志来克服实现目标的障碍。
请记住，当您开始一个重要项目的那一刻，所获得的结果可以极大地促进您的职业发展并巩固您的职业地位，每成功一步，您的大脑就会充满喜悦。 您只需要考虑该项目及其目标，就可以每天工作20个小时，不知疲倦，尽管缺乏睡眠和不健康的饮食习惯，却仍充满着沸腾的正能量而醒来。
但是，如果失败的风险不是致命的，那么您可能会不难回想起项目成功的时刻-压力，焦虑和恐惧。 面对彻底的失败，当您意识到该项目的成功几乎无法实现时，您会感到沮丧，冷漠，无法强迫自己至少做某事，以及不断的渴望“放弃一切并离开加格拉”。
同样，如果您自己知道原则上不可能成功，并且您确实专门从事赚钱工作，那么您的大脑就会明白您从事的是无目的，无利可图的业务。 实际上，作为“红色”组织中项目的一部分会发生什么。
皮质醇和多巴胺是大自然的工具，如果我们不使人民受益，它就会使我们遭受任何苦难，但如果我们有用，它就不会拒绝回报。
这就是为什么一个不活跃的人不可避免地倾向于以毒品，酒精，暴食等快感来人工生成多巴胺的原因。 在新皮层的帮助下，爬虫类动物的大脑了解到我们对物种种群的行动是无用的，会阻碍愉悦感。 沮丧情绪滚滚而来，他被迫借助人工万能钥匙闯入荷尔蒙系统。
您需要了解多巴胺激励的原理是什么，以使您的员工尽可能多地参与进来，为公司免费，永久和自我更新。
这些原则很简单：
“雄心勃勃但可以实现的目标”-“爬虫类大脑”将给员工带来很多多巴胺能量激励，前提是他本人认为目标很重要。 但是这个目标也必须是可以实现的，因为对“皮质醇”鞭子的恐惧不会使他在失败的可能性很高的情况下采取行动。
“自组织”-“爬虫类大脑”只有在所提出的任务强调人眼中一个人的高价值时才会打开多巴胺水龙头-比较负责人的任务设置：“爱德华，公司决定启动对公司重要的项目，我们相信只有您才能带领它成功，思考并提出实施方案的最佳选择。” Edward，这个项目非常重要，所以我在这里写了一个详细的计划，在其中我将所有内容都画到了最小的细节，严格遵循并报告 关于每天早晚促销。”
显然，在第一种情况下，爬虫类动物的大脑认为该人对人群具有高度重要性，并用多巴胺的动机将其淹没；在第二种情况下，它会无误地理解到领导者对人群很重要，而Edward只是一个笨拙的工具，只能遵循某人的指示。 实际上，爱德华将获得一个皮质醇俱乐部，而不是在第二种情况下精力充沛，从中可以想到，完成此任务的任何想法都会使他放弃，持续打哈欠，并希望尽可能正式地完成它，最好还是完全避免他。
鉴于微观管理和全面控制是红色组织中最常见的方法，因此输出是惰性的，员工不参与，生产结果低下以及永恒的压力氛围。
在本文的下一部分中，我们将讨论“红色”组织成功进行文化转型的案例，当领导者的个人文化水平高于组织水平，通过何种方法实现组织变革，以及如何确定您作为领导者的文化水平以及如何构建文化时，个人转型。