如何制定培训和发展的企业战略

大家好！ 我是Omega-R人力资源总监Anna Khatsko。 我的工作与加强公司的培训和发展战略有关，我想分享我的经验和知识，以支持其他关键业务重点的方式来管理员工的职业和职业发展。



根据毕马威（KPMG）的研究 ，有50％的俄罗斯公司表示缺乏符合要求的合格IT员工，而44％的公司表示缺乏应聘者的资格。 因此，每个员工都值得在金子上占一席之地，这自动反映出我们基于最现代的平台和语言对产品提出的强制性开发要求的质量。

最初，在Omega-R进行培训不是管理要求，而是市场要求。 如果员工没有完成新订单所需的新IT技术，则该公司将无法完成订单。 寻找具有适当技能的新员工可能要花费几个月的时间，这是不可接受的。 独立地教导已经集成到业务流程中的现有员工是非常现实，方便和有利可图的 。 我们坚持这样的观点：有价值的员工不仅是可能的，而且还需要在公司内部发展。

Omega-R已经是“人才的伪装”，我们的许多员工已经在公司内部从实习生成长为高素质的专家甚至团队负责人，他们本身就是导师和初学者的榜样。 我们很高兴接受学生进行实习，评估他们的参与程度，并帮助他们适应并成为专业人士。 在这些学生中，有很多才华横溢的人，及时认出他们很重要。 无论公司在培训和发展上投入多少，这些投资都是成功的保证。

为什么要进行工作场所培训？

Omega-R的内部培训并非旨在获得证书，而是培训和发展策略的一部分，并且侧重于新技术的开发和工作任务的质量。 它直接在公司办公室进行，与教育服务提供商的外部培训有很大不同。



在培训过程中，员工不仅会获得知识和实践经验，而且会同时感知公司的价值，战略和目标。

因此，训练是根据“ 70:20:10 ”模型进行的：
70％的时间是在工作流程和日常任务方面的培训：员工在这里发展自己的经验，纠正和纠正错误，从事项目工作，培训同事，进行自我反思；
20％-通过与同事和管理层沟通进行社会学习；
10％-传统理论培训：讲座，课程，书籍，文章，研讨会，会议，网络研讨会，认证。

确定招聘和计划职业道路的准备水平

申请人首先执行测试任务以确认知识和技能，然后才被邀请参加面试以进行专家评估。 有经验的中老年人可以通过测试任务的阶段。

对于我们而言，重要的是，我们的每个员工都必须了解他们在公司中的个人发展计划。 不梦想成为将军的士兵是坏人。 从工作的第一天起，成功的未来图景就应该透明且清晰。

当然，职业规划是一个贯穿整个学校的过程，而不是结果，因此个人规划有时会发生变化。 但是，职业道路的选择取决于培训的方式。 通常，选择是在技术或管理职业道路之间进行的。

我认为，要确定职业道路，只需经历以下5个步骤：

1. 建立一个对雇员发表意见的人员圈子；
2. 编制，分发和收集调查表，并进行能力矩阵调查，以按职位确定指标；
3. 分析问卷并协调全体员工与管理层的业绩；
4. 告知员工评估结果；
5. 职业生涯规划和个人规划的制定。

根据 Bersin＆Associates创始人兼首席执行官Josh Bersin的说法，职业发展体系不佳的一个迹象是，公司正在从外部邀请员工担任经理职位。 因此，遵循个人职业生涯计划不仅对员工而且对公司都很重要。

系统地增加知识

系统，定期地进行发展，培训和提高能力水平。 任何专业人员，无论其职位和年龄，都经历了七个发展阶段 ：

第一阶段- 选择阶段 ：学生或其他领域的专业人士对专业的选择；
第二阶段- 熟练阶段 ：掌握专业知识，从简短的情况介绍到多年的培训或工作；
第三阶段- 适应阶段 ： 适应者习惯于工作，团队，任务，困难并形成对团队的一定忠诚度；
阶段4- 实习阶段 ：员工以正式的同事身份进入该行业并独立执行主要任务；
阶段5- 精通阶段 ：员工具有非正式的，无可替代或通用的能力，能够执行复杂的任务；
第六阶段- 权威阶段 ：大师在专业界广为人知；
阶段7- 指导阶段 （广义上）：大师不仅出于高度的专业素养，而且还通过对其领域内最优秀的专业人员的教育，聚集了志趣相投的人和周围的学生。



在Omega-R中，对于初学者，要从对公司专家的高度忠诚中确定具体的导师和适应者，这些专家至少应在公司中层和一定年限内提供专业服务。 在适应期间，重要的是不仅要了解特定技术和工作细节，而且要吸收企业文化的特征并成为团队的一部分。 了解目标和使命是成功适应，长期卓有成效的工作和对公司忠诚的重要组成部分。

公司开业的头几天和几周越清晰，结构化，新人加入流程并显示结果的速度就越快。 在第一天，新移民将被介绍给导师并进行学习，这是一个包含有用信息的“新手资料夹”，并且是由上级主管批准的试验计划。 员工在公司工作2周后进行零证明，然后设置下一个检查点。

过渡到下一个发展水平

为了确定员工晋升的时刻，获得专业认证的主要诱因是职业发展。

在两次认证之间，上一次评估的结果确定了一定的时间间隔，并且每位员工都具有有关下一次认证日期的信息。 人力资源经理会监控这些截止日期并提前启动培训。

每位员工均有权独立联系负责人以取得特殊证明。 非凡认证的动机不仅取决于过渡的事实。 此类原因可能是例如项目的复杂性或薪水水平。 而且，事实上，我们重视个人和专业发展的责任和利益-专业发展已融入企业文化。

每个团队负责人都参与其员工的发展过程-通过这种方式，他通过示例展示了专业水平，对培训的兴趣以及培训和开发系统的优势。 在没有通过主动认证的情况下，团队负责人和其他领导者基于能力和自身经验的矩阵，决定了专家升级到专业发展新水平的意愿。 如果员工第一次未成功通过认证，则可以重新参加考试。

认证目标：

1. 确定当前的专家水平；
2. 找出一个人对发展感兴趣的方向；
3. 提供员工反馈；
4. 确定增长领域；
5. 指明下一次认证的日期。

每个人都知道劳动力市场的情况，因此认证的重点不是判断雇员，而是帮助他成长。

绩效考核

绩效评估是一种系统的定期程序，可根据预定的标准和组织目标评估单个员工的工作效率和劳动生产率。 弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor） 运用科学管理原理进行了长达一个世纪的绩效评估， 第一次在第一次世界大战期间被美军用来识别绩效低下的人才。

绩效评估对员工很有用，因为他可以确定缺乏职业发展和解决方案的原因。 公司可以透明，客观地确定值得晋升，增薪或增薪的员工。 值得注意的是，该评估工具非常复杂，存在许多“陷阱”。



绩效评估分为以下几个阶段：

阶段1- 准备 。 与感兴趣的人，管理者讨论整个过程，目标是非常重要的。 收集反馈的过程和使用过程应清楚地传达给所有会议或邮件列表中的参与者。 如实践所示，没有此阶段，绩效评估可能会浪费时间。

第二阶段- 自我审查 。 员工必须记住并写下他最近几个月或一年的工作：员工期望的任务和素质，包括在担任非常规职位时的期望； 项目，核心活动和其他活动； 工作成就和成功； 缺点，员工和部门在特定任务中的失误，对事实的自我批评。 由于一年前要回顾细节非常困难，因此最好至少每六个月进行一次绩效评估。

第三阶段- 识别受访者 。 单独的员工或绩效评估经理会写出要对其进行评估的人员：直接经理； 与员工，客户一起参与或定期参与单个项目的其他团队的负责人； 宴会（部门同事，间歇性或永久性项目团队）； 下属，包括那些雇员只是导师的下属。

阶段4- 分配问卷 。 绩效评估的负责人之一，例如部门负责人，分析员工对自己的评估，要求澄清信息，如果员工未明确说明，则准备一份问卷并将其发送给受访者。 由于公司的每位员工都会收到几份问卷，因此有必要在每张纸上设置一个合理的期限，这将留出时间进行深思熟虑的阅读和填写。

第五阶段- 评估 。 每位受访者都会查看员工的自我检查，对他如何看待员工所完成任务的预期质量进行一定的总体评估，并发表评论以揭示评估的具体原因以及可能的详细发展建议。

阶段6- 数据分析 。 对结果的讨论可能会引起误解，因此重要的是要保持一定的机密性，因为给出的每个评分（无论是正面还是负面）都是主观的，有时甚至是挑衅性的。 在任何情况下，绩效评估的组织者最好与部门负责人一起讨论结果，并带有公司和部门的通用数据。 在部门内部进行通信时，使用相同的模式。 此外，对于某些员工，出于个人喜好，可能会故意做出不公平的估计。 这可以从填写形式，缺乏特异性或过度情绪化的问卷中看到。

第七阶段- 开发计划 。 根据结果​​，应制定具体的行动计划，以带动每位员工的成长：特定的培训，临时或永久性调动至另一个职位，开展新项目，领导新导师，休假，调整时间经理，其他活动。

阶段8- 变更跟踪 。 实际上，这一阶段可以称为下一次绩效考核的准备和进行，因为员工对此有所期待，因此他们开始提前跟踪他们在调查表中必须指出的所有内容，并更加注意自己的活动。

绩效审核可能失败的11个原因

在性能检查过程中，您可能会犯一些小错误，其中一些错误只能在下一次性能检查时得到纠正。 因此，准备的第一阶段与其他所有人一样重要。 因此，最常见的缺点和失败是：

1. 调查中不适当的问题 。 针对公司常见问题的10多个问题的大型调查应与特定部门或员工的关键绩效评估调查分开。
2. 经理逃避困难话题的机会 。 在自我审查中，可以追踪需要激烈辩论的员工，部门或公司的前景，但对其领导者的评估却忽略了这一点。 在这种情况下，我们可以得出结论，经理需要在热点地区进行培训。
3. 回答和评论缺乏明确性 。 这可能表明问题不正确，与参与者之间缺乏解释性工作，需要予以纠正。 受访者的持久心理态度会影响受访者填写的所有问卷的评分，并迫使他写下相似的评分和评论，这应降低其评分在分析中的相关性。
4. 缺乏直接经理评估 。 正是他才真正了解部门中有关正式和不成文职责的一切，并且可以给出最严格和客观的评估。 此外，在水平部门一位员工的无条件非正式领导下，您不应完全依赖其部门同事的估计。
5. 有意或无意的偏见 。 在每个员工编制的评估数量中，可能有一些并非总是值得信赖的非凡评估，因此，主要考虑了平均评估。 此外，评估可以基于个人的好恶，避免冲突的愿望，这可以在评论中没有事实和定量指标的情况下看出。
6. 法律虚无主义 。 如果在公司中成立了工会，则有必要同意绩效审查程序及其对员工的后果，因为人事影响（例如解雇，调任其他职位，增加或减少薪水）受劳动法规和规章制度的约束。
7. 生产力目标与绩效评估目标不符 。 如果提高生产率的目标导致违反道德准则，法律要求或产品和服务的质量，那么它将肯定会阻碍绩效评估之后的培训。
8. 不认真/认真的提问 。 如果没有告知员工绩效考核的全部实质和目的，那么他们可能不会认真，正式或太认真地对待它，因为担心失去工作或薪水，并试图人为地提高成绩。
9. 评级错误转换为溢价 。 评级系统不应该保证小额或大额奖金的约束力。 如果该奖项是给所有人的，那么绩效评估将是一个让员工放松的信号。
10. 受访者名单不完整 。 员工可能没有故意将与他定期或连续工作的人员包括在受访者列表中。 在这种情况下，有必要澄清，如果有正当理由，任何人都可以包括在受访者列表中。
11. 指令风格 。 一些经理人害怕处于不舒服的位置，以至于他们不讨论评估结果，而只是告诉下属做什么和如何做。 绩效评估指的是双向沟通以提高效率。

绩效评估是制定学习和发展策略的准备部分。 每个公司都会制定自己的战略，无论如何，培训和发展战略的主要任务是以支持其他关键业务优先事项的方式来管理员工的发展。 组织中的学习和发展职能在五个方面发挥战略作用：

1. 员工发展；
2. 吸引和留住人才；
3. 员工的动机和吸引力；
4. 建立雇主品牌；
5. 创造企业文化价值观。

因此，培训和发展战略涉及在公司中创建闭合循环的培训和发展生态系统的8个主要组成部分，其构建值得使培训和发展与业务战略保持一致。 McKinsey , 40% , 60% -. HR- , HR-.

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公司的培训和发展系统不可能一overnight而就。在实施过程中，您可能会犯很多错误。主要的问题是发展战略与业务使命之间的不匹配。通过适当的实施，公司可以培育健康的竞争关系，并建立领导品牌，从而发展成公司的利润增长，巩固其在IT服务市场中的地位，与市场领导者进行真正的外部竞争并具有战略灵活性。