一些图片有助于理解和解释产品管理中的关键思想
他们说一张图片值一千个单词，但说实话，我认为这甚至是一种轻描淡写的方法：可视化有助于确保对该概念的共识，简化交流并消除书面和口头语言固有的大多数细微差别。
我想向您展示在讨论与产品管理有关的想法时经常使用的六个方案。 它们深受观众欢迎，并完美传达了本质。 这些方案是：
- “产品经理是瓶颈。”
- “产品交付渠道”。
- “经典的僵持瀑布-敏捷。”
- “初始规模，风险和领导参与度。”
- “知识的掩体。”
- 细分的重要性。
您可以按自己喜欢的任何方式在工作中使用它们。
翻译成Alconost“产品经理是瓶颈”
我在产品经理中发现的最常见错误之一是渴望参与所有讨论。 是的，这是正确的意图：您需要了解所有内容才能回答有关产品的任何问题。
不幸的是，这种方法有许多缺点。 首先，这是不切实际的：您将很快被信息所淹没，这不仅会影响团队的效力，还会对您的健康造成负面影响。 相信我-我自己经历了这一点。 其次，您因此破坏了团队的自主权。
一个好的产品经理知道什么时候该干预，什么时候该离开是更好的选择-他们会自己说出来并弄清楚。 建立自治团队的目标是消除尽可能多的依赖关系。
考虑下图中的示例。 想象一下，左侧是Web开发人员询问要实现哪种跟踪算法的情况，产品经理求助于分析人员，他们说您需要坚持使用iOS实施。 然后，经理去找iOS开发人员，接收必要的信息，然后返回给Web开发人员并向他解释所有内容。 这种方法不仅增加了产品经理的工作量，而且延迟了解决问题的时间。
将此与右边的示例进行比较：Web开发人员首先直接与分析师联系（由谁解释要求的内容），然后由iOS专家（向其提供必要的信息）联系。 请注意，在这种情况下，互动次数较少（红色箭头）。
如果我们扩展示例并添加更多箭头（绿色和蓝色），则这将更接近团队中同时解决的实际问题数。 交互的数量正在迅速增长，并且它们都与管理器相关。
如何申请该计划。 如果您经常劳累，请考虑是否对团队中的互动进行了最佳调整：您真的需要参加每次会议吗？ 休假期间正常工作会继续吗，还是一切都停止了？ 如果后者是正确的，那么您需要有意识地做出努力，以简化您不在时的交互。
“产品交付渠道”
这是我最喜欢的模式之一：它使我能够解释有关正在处理的项目规模的团队生产力漏斗的概念。 对于产品进入市场所需的时间，我常常不得不面对业务合作伙伴和开发人员的失望：他们认为工作进展太慢。
通常，此问题是由于仅在大型任务（左侧的漏斗）上执行工作这一事实引起的。 结果，团队一次只能做一件事。 如果我们
确定一定需要某种功能，那么这种方法可能是正确的，而且这种情况很少见。 如果有些东西从组装线（在我们的案例中是从漏斗中）出来，结果证明是不必要的，那么最终您会花更多的精力来理解这一点。
他们倾向于采用灵活的开发方式将工作分成较小的部分，原因是它使您可以快速获得切实，有价值的业务成果，并且风险更低。 右侧的漏斗提供了更大的操作空间：较小的任务（蓝点）可以更快地通过漏斗-这意味着它们在实践中将得到更快的测试。 如果结果成功，则可以投入更多的精力（粉色圆圈）。 如果结果不令人满意，则切换到其他内容，但限制分配的资源。 实际上，每种测试都可以增加投资资源。 结果，我们有许多小型项目，有几个中型项目，很少有大型项目。 因此，降低了风险并且增加了投资回报。
如何申请该计划。 记住最近几个月您要做的工作（包括删除的内容）。 是所有任务都规模庞大且复杂吗，还是所有当前任务的组合（既涉及一个主题又涉及不同的任务）？ 为每个任务分配一个大小（例如，以S，M，L为单位），并想象该漏斗的外观。
“经典的僵持瀑布-敏捷”
互联网上有很多有关此主题的示例，但我想提请注意所花费的精力。 许多食品公司没有直接说团队时间也是一项投资。 如果产品经理获得了他们心血来潮的损益报告，他们将看到工资通常是最大的支出项目。 因此，您需要寻找所有增加
利润 （投资回报）的机会。
当团队以较大的片段进行工作时，我们希望立即产生效果。 但是，即使我们假设我们立即发布没有技术问题的完美解决方案（我会告诉您一个秘密：这是不太可能的），事实证明我们的团队（如果您查看时间轴）进行了大笔投资而没有用（左图）。
通过在较小的部分中更频繁地发布产品，您将逐渐失去工作-并且立即开始获得回报，因为您可以更快地从错误中学习并了解需要什么和不需要什么。 在第二张图中，产品对企业的价值几乎总是高于所花费的工作成本-这就是您应该争取的。
如何申请该计划。 当我需要解释为什么在当前迭代中向产品功能添加其他任何内容并不总是符合我们的利益时，我经常使用这些图表。 另外，在他们的帮助下，可以方便地提醒自己和团队有关问题的商业方面的信息。
“初始规模，风险和领导参与”
该图反映了两个方面。 左侧是倡议金字塔。 它的广度表明可以同时执行多少个计划：一个广泛的基础-很多，一个狭窄的基础-一点。 同时，风险较高的任务在顶部（很少），风险较小的任务在底部（更多）。
右边是管理人员参与程度的指标。 范围越广，管理层就越需要或期望更多地参与工作，也就是说，随着更高级别的经理人数的增加，有必要进行咨询。 指标越窄，就越不需要引用“较高的”。
您可能有许多小任务-例如检查书面文字或绘制的图片：它们的风险非常低，可以不断优化结果。 在这里，领导层对参与并不是很感兴趣-这是没有意义的。 但是，金字塔顶端的任务将面临更高的风险（例如，可能是推出全新产品），这是领导层需要参与和支持的地方。
如何申请该计划。 根据我的经验，该计划对于领导者和团队本身都是一个极好的工具：它说明了为什么在某些情况下应该牵头领导，而在其他情况下不应该这样做。
管理人员参与工作的主题相当复杂。 我在文章“
为什么“ Spotify模型”不能解决所有问题”中进行了更详细的介绍。
“知识地堡”
该图表是我同事工作团队的季度情况检查的结果。 这是可视化部门和团队隔离对知识共享的影响的好方法。 在受产品影响的所有领域中不可能100％掌握知识，但是如果您意识到缺乏知识，这将有助于集中精力于部门之间的沟通。
个体员工通常精通所从事的工作。 但是，您与他人的距离越远，他们对“您的”主题的了解就越少。
如何申请该计划。 提醒自己和他人，由于没人能了解所有事情，因此组织中的工作必定会变慢，更重要的是，如果发生冲突，那么最可能的原因之一就是缺乏信息，而不是恶意。请参阅文章
误解，而非恶意 。
细分的重要性
当公司考虑计划和实验时，我遇到的常见错误之一是通过平均值而不是按细分进行优化。 我最喜欢的例子扭曲了一般的看法：“一个人平均只有不到两条腿。”
如果假设和覆盖范围变得过于广泛，它们自然会限制测试的潜在影响。 实际上，您正在尝试同时满足许多人-这不太可能起作用。 在下图中，最常见的是第三种情况（右侧），其中没有重大变化。
以下是三个假设的实验。 在第一个中，我们得到了提高；在第二个中，我们得到了下降；在第三个中，我们没有变化。 但是，通常，如果您深入研究结果，就会发现新的潜在机会或某种限制。 在第一种情况下，尽管整个实验都是成功的，但在B部分中，您可以看到性能下降-在这里有必要弄清楚劣化的原因是什么，并可能在产品发布时将其排除在外。
现在让我们看一下第三种情况。 通常，没有明显的变化，但是，在B和C段中有积极的结果-并且被A和D段中的下降所抵消。因此，在这里，我们还得到了可以进一步研究的方向。
如何申请该计划。 尝试提出更具体的假设，并研究结果的其他可能性和局限性。 关于假设和实验的问题，我强烈建议您阅读里克·海姆 （ Rick Hyam）的一些文章 -查看他的实验中心 。 通过用户研究和人口统计数据创建原型 （ Nikki Anderson ）-这将有助于更好地了解您所针对的消费者群体。
结论
仅此而已。 我希望以上图表有助于形象化一些概念并向其他人解释！
关于翻译这篇文章由Alconost翻译。
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